Category: Artykuły

W zarządzaniu procesami biznesowymi bardzo istotną rolę odgrywają technologie informacyjne, a w szczególności systemy informatyczne. Coraz więcej zagadnień z bieżącej działalności przedsiębiorstw może znaleźć swoje odzwierciedlenie w systemach informatycznych, zatem zarządzanie procesami nieodzownie wiąże się z koniecznością posługiwania się odpowiednimi narzędziami.

Współpraca managerów biznesowych oraz konsultantów firm wdrażających rozwiązania BPM umożliwia tworzenie dedykowanych narzędzi do wypełnienia luki między teorią zarządzania a praktyką. Celem rozwiązań dedykowanych jest możliwie wierne odzwierciedlenie procesów zachodzących w organizacji oraz ich optymalizacja. Właściwie przygotowany system powinien umożliwić wszystkim zainteresowanym podmiotom zrozumienie procesów zachodzących w organizacji, automatyzację działań, współpracę oraz integrację z innymi systemami IT.

Sprawnie działający system elektronicznego obiegu dokumentów jest kluczowy dla procesów, o których efektywności decyduje czas ich realizacji. Przykładem takiego procesu jest obieg dokumentów spedycyjnych. W dalszej części artykułu jako przykład rozwiązania dedykowanego, przedstawiono wdrożenie przeprowadzone w firmie logistycznej, dla której obieg dokumentów spedycyjnych jest strategiczny dla realizacji celów przedsiębiorstwa.

Każdorazowe wdrożenie systemu klasy Workflow poprzedzone jest szczegółową analizą. Pierwszym elementem jest identyfikacja procesów odzwierciedlanych w systemie. W przedstawionym przykładzie był to proces obiegu faktur oraz załączników do faktur spedycyjnych. Podczas modelowania została określona architektura procesów, podzielono proces na zadania, które następnie przydzielono do odpowiednich użytkowników. Konieczne było ustalenie struktury organizacyjnej oraz wyznaczenie zakresów odpowiedzialności. Duży nacisk położony został na maksymalną automatyzację zadań. W celu zoptymalizowania czynności wprowadzania dokumentów do systemu Plus Workflow wykorzystana została aplikacja skanująca eFlow, która automatycznie odczytuje i przetwarza dane, dzięki czemu proces rejestracji dokumentów został skrócony do minimum. Dla firmy równie istotny był krótki czas rejestracji i gromadzenia dokumentów spedycyjnych, wymaganych do wystawienia faktury sprzedaży. Odpowiednie zamodelowanie procesów umożliwiło wystawianie faktur sprzedażowych przed pojawieniem się faktur spedycyjnych. Poniżej przedstawione zostały główne elementy wdrożonego rozwiązania:

1. Skanowanie dokumentów w centrali przedsiębiorstwa.
2. OCR – automatyczne odczytywanie danych i ich przetwarzanie za pomocą eFlow.
3. Wysłanie danych do systemu elektronicznego obiegu dokumentów – Integracja eFlow z Plus Workflow.
4. Elektroniczny obieg dokumentów w systemie Plus Workflow.
5. Eksport do systemów zewnętrznych.
6. Pobieranie danych księgowych do systemu Plus Workflow oraz generowanie metryki księgowej.

W pierwszej fazie wdrożony został obieg dokumentów spedycyjnych wraz z integracją ze zleceniami pobieranymi z systemu zewnętrznego. Kolejny etap polegał na uruchomieniu elektronicznego obiegu dla pozostałych typów faktur.

Właściwie zamodelowany system zarządzania procesami powinien być ukierunkowany na strategię i ewolucję przedsiębiorstwa. Dlatego zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia procesów (Continuous Process Improvement), system powinien zmieniać się wraz z przedsiębiorstwem na skutek stałego monitorowania i usprawniania procesów. W omawianym case-ie, po usprawnieniu procesu obsługi faktur i dokumentów spedycyjnych pojawiła się potrzeba usprawnienia kolejnych działań, w  zakresie archiwizacji dokumentów papierowych. W tym celu wdrożony został dodatkowy proces umożliwiający szybkie segregowanie dokumentów i usprawniający organizację segregatorów.

Przytoczony powyżej przykład dotyczył dużego przedsiębiorstwa z branży logistycznej, jednak w każdej organizacji, niezależnie od jej skali, dostęp do informacji jest kluczowy. Właściwa informacja dostarczona w odpowiednim czasie stanowi o konkurencyjności, dlatego wybór rozwiązania wspierającego przepływ pracy w przedsiębiorstwie może decydować o pozycji firmy na rynku. Bieżący dostęp do informacji pozwala firmie szybko reagować na zmiany zachodzące w jej otoczeniu.

Jednym z najczęściej automatyzowanych procesów biznesowych w ramach systemu elektronicznego obiegu dokumentów jest proces rejestracji i akceptacji faktur. Znacząco usprawnia on obieg dokumentów kosztowych w firmie redukując czas poświęcony na zatwierdzenie i zaksięgowanie faktury. Obieg faktur kończy się w Dziale Księgowym odpowiedzialnym za dokonanie płatności za fakturę oraz jej ostateczne zaksięgowanie w systemie finansowo-księgowym. W momencie realizacji płatności związanych z procesem faktur, osoby zajmujące się sprawami księgowymi mogą jednak zauważyć, iż znaczną ilość czasu zajmuje im kwestia przygotowania i realizacja płatności – szczególnie uciążliwe jest to w momencie, gdy w tym samym czasie musimy wykonać przelewy z wielu linii faktur do tego samego odbiorcy.

Z pomocą przychodzi tutaj Proces Płatności odzwierciedlony w systemie elektronicznego obiegu dokumentów, którego zadaniem jest usprawnienie realizacji płatności. Głównym celem tego procesu jest wygenerowanie pliku płatności masowych na podstawie linii dostępnych z procesu faktur. Plik taki może zostać zaimportowany do systemu bankowego, z którego planujemy wykonać przelew. Rozwiązanie to wpływa na wyeliminowanie ręcznego wypełniania kilku/kilkunastu linii przelewu ręcznie na rzecz kilku kliknięć w systemie i eksportu danych do systemu bankowego. Proces daje możliwość generowania plików przelewów płatności masowych zarówno dla płatności krajowych jak i zagranicznych. Warto dodać, że proces płatności posiada funkcjonalność automatycznej zmiany statusu zadania w Procesie faktur, z którego zaimportowana została dana linia faktury/płatności. Dzięki temu wiadomo, iż etap płatności faktury zrealizowany został poprzez Proces płatności. Proces daje również możliwość komasowania linii przelewów dla tego samego odbiorcy – dzięki temu możemy otrzymać sumaryczną wartość linii dodatnich i ujemnych w ramach jednego przelewu.

Podsumowując, proces płatności znacząco ułatwia pracę w dziale księgowym. Dzięki niemu możliwe jest sprawniejsze zarządzanie płatnościami wynikającymi z obiegu faktur kosztowych. Dzięki dużej elastyczności systemu możliwe jest dopasowanie procesu do indywidualnych wymagań klienta, szczególnie tych związanych z obsługiwanymi bankami.

Zarządzanie produkcją jako proces biznesowy? Tak! Wieloletnie doświadczenie firmy Suncode potwierdza tezę, że system klasy Workflow z powodzeniem poprawia efektywność pracy w obszarach produkcji, np. na linii montażowej, a także usprawnia przysłanie informacji między kolejnymi operacjami technologicznymi.

Dotychczas systemy Workflow kojarzono tylko z pracą typowo administracyjną. Głównie zastosowanie oczywiście mają one w działach sprzedaży, księgowości i kadr, aczkolwiek coraz częściej dostrzega się możliwości wykorzystania tej klasy systemów w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Obecnie, systemy klasy Workflow zaczynają usprawniać pracę również w innych, „niestandardowych” obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. w zarządzaniu produkcją.

Największą zaletą systemów klasy Workflow jest ich elastyczność. Wszystko to dzięki możliwości zamodelowania przebiegu dowolnego procesu biznesowego. Wiele przedsiębiorstw posiada już wypracowane procedury wewnętrzne, które chce odzwierciedlić w systemie informatycznym. Funkcjonalność modelowania procesów pozwala na zaprojektowanie systemu informatycznego zgodnego z oczekiwaniami klienta, odwzorowującego obowiązujące procedury pracy. Istotnym aspektem wdrożenia systemu klasy Workflow w obszarze produkcji jest możliwość automatyzacji czynności powtarzalnych, wykonywanych manualnie, nie wnoszących wartości dodanej do procesu. Projektowanie i modelowanie procesu w systemie informatycznym ma na celu poprawę efektywności pracy.

Obieg faktur, wniosków urlopowych, umów to procesy, które są już zinformatyzowane w wielu polskich firmach. Do ich obsługi istnieje wiele różnych systemów. Inaczej jest w obszarze produkcji. Do zarządzania produkcją większe firmy wykorzystują systemy klasy ERP (ang.: Enterprise Resources Planning). Niestety, zakup tego typu systemu wiąże się z dużym wydatkiem dla firmy, w związku z czym, mniejsze przedsiębiorstwa nie mogą sobie na to pozwolić. Niszę rynkową wykorzystują systemy Workflow, które mogą konkurować z ERP ceną i funkcjonalnościami. Workflow ma tą przewagę, że jest oprogramowaniem bardzo elastycznym i w bardzo krótkim czasie można dostosować go do wymagań klienta. Systemy ERP z góry mają narzucone pewne schematy postępowania i ciężko jest to zmienić pod unikalne potrzeby klienta. Sztywne ramy systemów ERP wymagają dostosowania się przedsiębiorstwa do systemu IT. W przypadku Workflow ten problem nie występuje – to system dostosowuje się do specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Niewątpliwie, aby firma działała efektywnie i była konkurencyjna na rynku, musi dążyć do ciągłego doskonalenia. Jednym ze sposobów jest inwestycja w systemy informatyczne poprawiające przepływ informacji w firmie, dzięki czemu informacja jest zawsze aktualna i dostępna na czas. Aczkolwiek przedsięwzięcia te są zwykle kosztowne, szczególnie dla małych firm, których w Polsce jest najwięcej. Warto wówczas zwrócić uwagę na systemy Workflow, które można dostosować do każdej organizacji, a koszty wdrożenia spersonalizowanego oprogramowania są zdecydowanie niższe, niż systemu ERP do kompleksowego zarządzania przedsiębiorstwem.

Problematyka podejścia procesowego w krajowej literaturze przedmiotu na przestrzeni ostatnich kilku lat została wyraźnie spopularyzowana zarówno w ośrodkach akademickich znajdując wyraz w rosnącej ilości publikacji oraz w przedsiębiorstwach w których można zaobserwować liczne wdrożenia projektów związanych z zarządzaniem procesami. Stąd też, opracowano wiele różnych klasyfikacji procesów przedsiębiorstwa, a najbardziej popularne zostały przedstawione w dalszej części artykułu.

Wśród nich wyróżnić zatem można klasyfikację rozróżniającą procesy informacyjno–decyzyjne oraz procesy energo-materialne (Mantura W., 1998, s. 78 – 80). Procesy informacyjno–decyzyjne dotyczą pozyskiwania, przetwarzania i przesyłania informacji oraz podejmowania i przekazywania decyzji, a także komunikowania się z innymi podmiotami z organizacji i otoczenia (Mantura W., 1998, s. 72). Procesy informacyjno-decyzyjne realizowane są w systemie zarządzania przedsiębiorstwem oraz w systemie produkcyjnym i praktycznie obejmują wszystkich uczestników organizacji (np. pracownik fizyczny może uczestniczyć w procesie zarządzania planując część robót do wykonania). Procesy produkcyjne dotyczą natomiast przetworzeń energo-materialnych i realizowane są głównie w sferze wykonawczej przedsiębiorstwa.

Jedna z bardziej spopularyzowanych typologii procesów rozróżnia także procesy podstawowe i procesy pomocnicze. Procesy podstawowe są tokami pracy, które dotyczą kluczowej działalności przedsiębiorstwa, a więc takiej w wyniku której wytwarzane są jego produkty. Procesy pomocnicze są w istocie procesami wspomagającymi (usługowymi, służebnymi) procesy podstawowe (por. Adamczyk M, 2006, s. 34).
Inną powiązaną z powyższą i popularną typologią jest łańcuch wartości opracowany przez Portera (Porter, 1985, s. 37-44) w którym wyróżnia on procesy podstawowe i procesy pomocnicze. Do procesów podstawowych Porter zalicza: logistykę „na wejściu”, operacje związane z przekształcaniem wejść procesów w wyjścia stanowiące gotowy produkt (np. proces produkcyjny),  logistykę „na wyjściu”, sprzedaż i marketing oraz serwis. Procesy pomocnicze zgodnie omawianą typologią obejmują: infrastrukturę firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, zaopatrzenie oraz rozwój technologii.

Z kolei klasyfikacja procesów zaproponowana przez  Millera i Volmana (1985, s. 142-150) różnicuje procesy ze względu na rodzaj nośnika kosztów i wyróżnia następujące ich typy: logistyczne, regulacyjne, jakościowe oraz zarządzania zmianą.

Rozważane powyżej typologie procesów rzucają pewne światło na ich różnorodność. W praktyce przedsiębiorstwa realizują wiele różnych procesów uwarunkowanych otoczeniem i kontekstem w jakim funkcjonują, niemniej jednak warto zwrócić uwagę, iż wiele organizacji podejmuje próbę opracowania gotowych do wdrożenia w praktyce referencyjnych modeli procesów (por. Trzcieliński S., Adamczyk M., Pawłowski E., 2013). Przykładem takiej organizacji jest APQC (American Productivity Quality Center), która m.in. opracowała kompleksowy model procesów (Process Calssification Framework) w którym są one dekomponowane według następującej hierarchii: kategoria procesów (np. opracowanie wizji i strategii), grupa procesów (np. definiowanie koncepcji biznesu i jego długoterminowej wizji), proces (np. ocena otoczenia zewnętrznego) i działanie (np. analiza i ocena konkurencji) (APQC). ). Inną organizacją, która opracowała zestaw procesów referencyjnych jest International Benchmarking Clearinghouse  we współpracy z firmą konsultingową Arthur Andersen & Co (por. Adamczyk M., 2006).

Literatura
1. Adamczyk M. (2006). Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Nieopublikowana rozprawa doktorska, Politechnika Wrocławska.
2. APQC, http://www.apqc.org (28.04.2013)
3. Mantura Wł., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań 1998.
4. Miller J.G., Vollman T.E. (1985), The Hidden Factory, Harvard Business Review (September-October)
5. Porter M.E. (1985), Competitive advantage, Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York..
6. Trzcieliński S., Adamczyk M., Pawłowski E. (2013), Procesowa orientacja przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2013.

Znaczącą rolę w procesie sprzedaży produktów oraz usług ma klient, którego znaczenie na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, zauważono wraz z otwarciem wolnego rynku i wzrostem znaczenia konkurencji. Jednym z najważniejszych dla firm czynnikiem zróżnicowania jest jakość obsługi klienta, która zmienia się z upływem czasu i globalnym rozwojem przez wymagających nabywców. Wiele przedsiębiorstw zbyt późno stara się zmienić swoją strategie obsługi klienta, aby przetrwać na rynku. Nastawienie na wymagania jakie stawia odbiorca pozwala, w sposób skuteczny budować uznanie oraz markę w środowisku odbiorców, co znacząco wpływa na wzrost pozycji konkurencyjnej oraz wymierne korzyści finansowe.

Obsługa kontrahentów zmienia się przede wszystkim przez zwiększenie oczekiwań nabywców, eskalację znaczenia obsługi klienta i potrzebę strategii partnerstwa. Proces ten jest kluczem do zdobycia lojalności, która przyniesie korzyści w dalszym etapie współpracy. Z praktyki wynika jedna z podstawowych zasad walki o klienta, która wskazuje na fakt, iż koszt pozyskania nowego kontrahenta jest większy niż utrzymanie stałego odbiorcy. W dzisiejszych realiach kapitalizmu to sprzedawca jest dla nabywcy, a nie odwrotnie.

Przedsiębiorstwa usługowe lub usługowo-produkcyjne, aby udoskonalić swój dotychczasowy proces obsługi klienta powinny wdrażać systemy workflow do jednostki organizacyjnej, ponieważ skróci to czas:
•    obsługi indywidualnego klienta,
•    dostępu do dokumentów,
•    przepływu informacji.

Ponadto systemu informatyczne workflow umożliwiają: zautomatyzować procesy, dostęp do informacji niezależne od lokalizacji, obniżyć koszy zarządzania dokumentami, korzystanie z dokumentów przez różne działy, wyszukiwanie indeksowe lub pełno tekstowe. Zaimplementowanie systemu pozwoli przede wszystkim na ulepszenie przepływu informacji między pracodawcom i kierownikiem oraz pracownikiem a osobą zarządzającą, a także na udoskonalenie procesu podejmowania decyzji i przekazywania dokumentów w wersji elektronicznej.

System zarządzania procesami biznesowymi jest systemem wspierającym praktycznie każdy obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zgodnie z definicją WfMC, Workflow to „automatyzacja procesu biznesowego w całości lub w części, w trakcie której dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od jednego uczestnika do innych dla wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformułowanych zasad”. Platforma Plus Workflow dostarczana przez Suncode wspiera między innymi dział HR w zakresie oceny kompetencji i celów pracowników.

W ostatnim czasie zasoby ludzkie coraz częściej postrzegane są jako fundament, na którym pracodawcy chcą budować siłę swoich przedsiębiorstw. Managerowie często wyrażają opinię, iż to właśnie odpowiednio wykształcona, doświadczona, kompetentna i w sposób właściwy motywowana kadra jest kluczem do sukcesu firmy. Pozyskiwanie pracowników, tworzenie odpowiednich warunków do aktywnego uczestnictwa w działalności przedsiębiorstwa, jak również zapewnienie im możliwości rozwoju i motywacja jest nie lada wyzwaniem. Jednym z elementów wykorzystywanych w tego typu działaniach okazuje się stosowanie okresowej oceny pracowników, która dostarcza ważnych informacji zwrotnych zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika.

Uwzględniając obowiązujące trendy i przede wszystkim potrzeby przedsiębiorstw, na platformie Plus Workflow odzwierciedlono narzędzie oceny pracowników w formie dedykowanego procesu. Rozwiązanie charakteryzuje się dużą elastycznością pozwalającą na indywidualne określanie kryteriów oceny dla poszczególnych pracowników. Zastąpiono dotychczas stosowane papierowe arkusze elektronicznymi wersjami formularzy, co znacznie ograniczyło zużycie papieru, jak również ilość wprowadzanych danych poprzez zastosowanie integracji z zewnętrznymi systemami w celu pobrania podstawowych informacji o pracowniku (system HR). Baza zebranych informacji może posłużyć do tworzenia różnego rodzaju zestawień i raportów, które mogą okazać się pomocne podczas podejmowania decyzji personalnych. Na uwagę zasługuje również sposób obsługi typowego procesu długotrwałego jakim niewątpliwie jest proces oceny pracownika. Mimo dużej liczby tworzonych procesów, zastosowanie mechanizmu ‘usypiania’, a później ‘wznawiania’ nie wpłynęło w żaden sposób na wydajność systemu.

Nowy proces kompetencji i celów z pewnością należy do rozwiązań godnych uwagi i polecenia. Indywidualne podejście do specyficznych warunków występujących w każdym przedsiębiorstwie w połączeniu z szerokim zakresem możliwych rozszerzeń oraz modyfikacji omawianego procesu pozwala przygotować w pełni funkcjonalne rozwiązanie, które spełni oczekiwania najbardziej wymagających klientów.

Koncepcja BPR (Business Process Rengineering), zwana reinżynierią czy restrukturyzacją procesów została opracowana na początku lat dziewięćdziesiątych w wyniku badań dotyczących zastosowań technologii informatycznych w organizacji przedsiębiorstw równolegle przez M. Hammera i J. Champy’ego oraz T. H. Davenporta i oznacza „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy według krytycznych współczesnych miar − osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)” (Hammer M., Champy J., 1996, s. 46).

Znaczenie systemów ERP (Enterprise Resource Planning) z roku na rok rośnie. Wzrasta także świadomość przeciętnego przedsiębiorcy na temat roli, jaką spełnia nowoczesne oprogramowanie w usprawnieniu pracy firm i organizacji. Nadal jednak sam proces wdrożenia oprogramowania ERP oceniany jest jako skomplikowany i często nieefektywny. Wg 2014 ERP Raport. A Panorama Consulting Solutions Research Report, blisko 70% firm uznaje, że system ERP spełnia ich oczekiwania. Jednocześnie 35% respondentów przyznaje, że proces wdrożenia był realizowany w sposób dla nich niesatysfakcjonujący.

Dlaczego proces wdrożenia często przebiega w sposób niekontrolowany i niezadawalający dla klienta? Powodów może być kilka, zarówno po stronie klienta (brak zaangażowania, niechęć do zmian), jak i po stronie dostawcy oprogramowania. Najważniejszą przyczyną jest niestosowanie metodologii wdrożeniowej, która jest niezwykle istotna przy tak złożonym projekcie, jak implementacja systemu ERP.

Czym jest metodologia oraz jak duże ma znaczenie, opiszemy na podstawie Microsoft Dynamics Sure Step – metodologii stosowanej między innymi przez złotego partnera wdrożeniowego Microsoft Dynamics NAV w Polsce – firmę IT.integro. Wdrażanie metodyczne jest realizowane zarówno w przypadku klasycznej wersji systemu ERP – Microsoft Dynamics NAV, jak i w przypadku systemu ERP dostępnego w pakiecie NAV365, dostępnego w chmurze Microsoft Azure.

Metodologia to zbiór zasad, narzędzi oraz dobrych praktyk, które pozwalają efektywnie przeprowadzić określony proces. Microsoft Dynamics Sure Step jest metodologią projektowego wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych firmy Microsoft. Została ona opracowana na podstawie wieloletnich doświadczeń zebranych przez konsultantów i partnerów Microsoft. Zawiera sprawdzone procedury, korzystnie wpływając na szybkość, jakość oraz koszt realizowanego wdrożenia.

Decydując się na wdrożenie systemu ERP należy zwrócić uwagę na fakt, czy potencjalny partner realizuje projekty wg metodologii. Czy posiada odpowiednie doświadczenie i wiedzę projektową.

Implementacja oprogramowania ERP w oparciu o metodykę przynosi wiele korzyści, także dla klienta. Pozwala zminimalizować koszty, skrócić czas wdrożenia, podnieść jego efektywność i przewidywalność. Ważne jednak, aby pamiętać, że sama metodologia nie przyniesie zamierzonych rezultatów bez pełnego zaangażowania ze strony zespołu przyszłych użytkowników systemu.

Metodologia zapewnia sukces wdrożenia ERP

Microsoft Dynamics Sure Step pozwala klientom kontrolować cały proces oraz koszty. Opiera się ona na kilku etapach do których mają wgląd i na bieżąco kontrolują zachodzące zmiany. Dzięki temu, zyskują pewność, że projekt jest realizowany zgodnie z założeniami, a co za tym idzie, ich budżet jest bezpieczny.

Kontrola przebiegu projektu

Microsoft Dynamics Sure Step wymaga od dostawcy dokładnego rozpoznania potrzeb klienta. Najczęściej, organizacja wdrażając system ERP pierwszy raz, nie wie co jest istotne i na co należy zwrócić uwagę.  Dlatego to dostawca powinien wiedzieć o co zapytać, odwiedzić firmę klienta, poznać jej specyfikę, a także charakterystykę branży. Potrzeby organizacji są kluczowe, a ich prawidłowe rozpoznanie wpływa na późniejsze rezultaty. Metodologia wymaga jasno zdefiniowanych obowiązków po stronie klienta oraz partnera wdrożeniowego. Prawidłowo przeprowadzona implementacja systemu ERP wymaga pełnego zaangażowania ze strony firmy klienta. Spisanie obowiązków obu zespołów jest obowiązkowym etapem mającym na celu usprawnienie procesów. Zaangażowanie pracowników to także ich dyscyplina. Użytkownicy (pracownicy firmy klienta) muszą być świadomi, że ich podejście wpłynie na przebieg projektu, a przy braku dyscypliny może go znacznie opóźnić bądź obniżyć jakość uzyskanych efektów.

Dodatkowo, praca zgodnie z Microsoft Dynamics Sure Step pomaga w zarządzaniu ryzykiem i zmianami organizacyjnymi.

Przejrzystość planowania oraz komunikacji

Działając zgodnie z metodyką istnieje możliwość planowania zadań i obowiązków, rozdzielonych pomiędzy uczestników projektu. Znajomość planów oraz zakresu obowiązków każdego z zaangażowanych pracowników firmy lub partnera wdrożeniowego usprawnia komunikację projektową. Prawidłowo realizowany proces wymaga rzetelnej dokumentacji, opisującej ustalenia oraz podsumowujący poszczególne etapy. W ten sposób klient zyskuje pełną przejrzystość zachodzących działań, a komunikacja pomiędzy uczestnikami projektu jest znacznie uproszczona.

Wybierając doświadczonego partnera wdrożeniowego, klient zyskuje bezpieczeństwo oraz kontrolę nad projektem, co powinno stać się kluczowym czynnikiem przy wyborze dostawcy oprogramowania ERP.

Rola metodologii wdrożeniowej Microsoft Dynamics Sure Step

Pierwsza wersja metodologii była opublikowana już w 2007 roku. Została ona opracowana przez specjalistów firmy Microsoft. Bazuje na doświadczeniach z wdrożeń systemów Microsoft Dynamics, realizowanych na całym świecie. W ten sposób powstał zestaw narzędzi i szablonów, który znacząco upraszcza proces implementacji. W metodyce wyróżniamy 5 typów projektów (Standard, Rapid, Enterprise, Agile i Upgrade), które różnią się zakresem oraz złożonością wdrożenia. Wszystkie opierają się na 6 fazach projektu: Diagnoza, Analiza, Projekt, Budowa, Uruchomienie, Działanie.

Diagnoza

W zasadzie, Diagnoza jest fazą przedwdrożeniową i ma na celu podjęcie decyzji odnośnie wyboru najlepszego rozwiązania dla klienta, które spełnia wymagania jego organizacji.

Analiza

Ta faza rozpoczyna etap wdrożenia systemu ERP w firmie. Jej znaczenie jest kluczowe, gdyż pozwala na właściwe przygotowanie procesu poprzez określenie poszczególnych aktywności i prawidłowe zaplanowanie działań. W tej fazie dochodzi do spotkania typu „Kick-Off”, w trakcie którego zbierają się zespoły odpowiedzialne za realizację projektu po stronie klienta i dostawcy. To spotkanie oraz warsztaty z przyszłymi użytkownikami systemu pozwalają opracować modele procesów biznesowych klienta. Wszystkie wymagania są ostatecznie spisane w postaci dokumentu o nazwie Spis procesów objętych systemem, który jest bazą dla dokumentu Gap-Fit. Informuje on o istniejących elementach zawartych w standardowej wersji systemu ERP, a także tych, które muszą być oprogramowane i zamodelowane. Najważniejszym dokumentem, który powstaje w trakcie etapu Analiza jest Karta Projektu. Zawiera ona harmonogram, etapy i produkty wdrożenia wraz z budżetami. Dodatkowo zostają spisane: Plan projektu, Rejestr problemów i Lista migracji danych.

Projekt

W tym etapie, zespół partnera wdrożeniowego wykonuje projekt implementacji wcześniej spisanych potrzeb biznesowych klienta. Powstają środowiska testowe systemu, w których wykonywana jest konfiguracja zgodna z otrzymanymi wymaganiami. Ten etap zakończony jest spisaniem dokumentu o nazwie Koncepcja rozwiązania. W tym etapie dochodzi do wykształcenia zespołu wdrożeniowego oraz określenie w jaki sposób zostaną zaimplementowane poszczególne rozwiązania. W tej części projektu powstaje m.in. Arkusz testów funkcjonalnych.

Budowa

Podstawowym celem danego etapu jest budowa i testy komponentów systemu ERP, które zostały zdefiniowane oraz zaakceptowane w fazie Analizy. W czasie Budowy rozwijane są funkcjonalności dopasowane do wymagań klienta, tworzone są interfejsy oraz procesy migracji danych testowych. W rezultacie powstaje kompletny, skonfigurowany system, następuje zakończenie i spisanie kodów modyfikacji oraz dochodzi do integracji i budowy interfejsów. Zasadniczym elementem, który kończy proces budowy są testy akceptacyjne, prowadzone wraz z kluczowymi użytkownikami zespołu klienta.

Uruchomienie

W trakcie Uruchomienia dochodzi do przeniesienia realizowanych czynności do nowego systemu Microsoft Dynamics, a zespół partnera wdrożeniowego przeprowadza szkolenia dla końcowych użytkowników systemu z jego obsługi. Oba zespoły, ze strony firmy wdrożeniowej, jak i firmy klienta, przeprowadzają końcowe testy działania systemu, a także dochodzi do zatwierdzenia Go-Live Checklist. Na tym etapie ma miejsce ostateczna migracja danych do produkcyjnej wersji systemu ERP. Wśród przykładowych dokumentów, które powstają na tym etapie jest Lista kontrolna.

Działanie

To ostatni etap, który następuje po wielu miesiącach wdrożenia. W trakcie tej fazy partner realizuje wsparcie po uruchomieniu systemu oraz przekazuje swoją wiedzę, instrukcje oraz dalszą obsługę projektu klientowi i zespołowi wsparcia. Końcowym elementem jest wykonanie audytu jakości wdrożenia, a projekt wdrożenia systemu ERP zostaje z sukcesem zamknięty.

Procesy wspólne

Procesy wspólne tworzy zbiór czynności, który obejmuje kilka etapów implementacji systemu. Czynności przebiegają prostopadle do poszczególnych faz, co pozwala na precyzyjne określenie roli wszystkich członków wszystkich zespołów wdrożeniowych, a także ich odpowiedzialności i wpływu na innych uczestników wdrożenia.

W metodyce Microsoft Dynamics Sure Step wyróżnia się 9 procesów wspólnych, posegregowanych w trzech obszarach:

• Organizacja, która obejmuje Zarządzanie programem, Szkolenia, Analizę procesów firmy
• Rozwiązania, zawierające Analizę wymagań i konfigurację, Rozwiązania dedykowane oraz Testowanie i kontrolę jakości,
• Technologia, obejmująca Infrastrukturę, Integrację i Interfejsy oraz Migrację danych.

Optymalizacja

Metodologia wdrożeniowa Microsoft Dynamics Sure Step oferuje aktywne podejście do tematu optymalizacji. Zawiera: Przegląd i ocenę architektury, Przegląd i ocenę projektu, Przegląd i ocenę modyfikacji, Przegląd i ocenę wydajności, Zarządzanie projektem, Przegląd dostarczonego rozwiązania, a także Przegląd upgrade. W czasie realizowanego projektu można wykonać jedną bądź kilka powyższych propozycji.

NAV.express – szybkie, metodyczne podejście do wdrożenia

Pełna, zaawansowana metodologia Microsoft Dynamics Sure Step nie jest wymagana przy wdrożeniu wszystkich projektów. W odpowiedzi na potrzeby rynku, firma IT.integro stworzyła autorskie rozwiązania o nazwie NAV.express, które opiera się na uznanej metodyce Microsoft Dynamics Sure Step. Jest to zbiór gotowych narzędzi, powtarzalnych procesów, które pozwalają na przeprowadzenie szybkiego wdrożenia systemu ERP. NAV.express nie może być jednak przeprowadzony w przypadku wszystkich wdrożeń. Obejmuje on implementacje podstawowych funkcjonalności systemu ERP, które oczywiście mogą zostać rozbudowane w dowolnym czasie. Dodatkowo decydując się na NAV.express nie ma możliwości przeprowadzenia modyfikacji i dodatkowych wymagań. To rozwiązanie zostało stworzone z myślą o małych i średnich firmach, z sektora handlu bądź usług, a także dla start-upów.

NAV.express opiera się na tych samych etapach co Microsoft Dynamics Sure Step, prócz fazy modyfikacji. Jest uproszczoną i skróconą wersją metodologii Sure Step, jednak równie efektywną!

Olbrzymią  korzyścią wybrania NAV.express są niskie koszty. Wynikają one ze skróconego czasu implementacji oraz braku modyfikacji. Jest to idealne rozwiązanie dla firm, którym wystarczy podstawowa, acz bogata funkcjonalność systemu ERP – Microsoft Dynamics NAV, która dostępna jest w produkcie NAV365.

IT.integro to prekursor oraz lider wdrożeń systemu Microsoft Dynamics NAV w Polsce. Istnieje na krajowym rynku już blisko 25 lat. Od wielu lat, w realizowanych projektach wykorzystuje metodologię Microsoft Dynamics Sure Step. IT.integro to także autor metody NAV.express, stosowanej podczas wdrożeń systemu ERP, dostępnego w produkcie NAV365.

Źródła:

http://www.it.integro.pl/oferta/metodyka-wdrozeniowa-sure-step

http://www.nav365.pl/nav365/szybkie-wdrozenie-systemu-erp

Technologie informatyczne stanowią część technologii informacyjnych i są wspomaganymi komputerowo technologiami zbierania, przechowywania, przetwarzania, przesyłania i udostępniania informacji. Należą do nich systemy informatyczne o kluczowym znaczeniu dla wielu przedsiębiorstw. Tego typu informatyczne rozwiązania w sposób istotny wpływają na aspekt organizacyjny przedsiębiorstw usprawniając i automatyzując system informacyjny organizacji oraz oddziałując na szeroko rozumiane struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

Szczególnego znaczenia, z punktu widzenia orientacji procesowej, nabierają systemy informatyczne klasy Workflow wspomagające realizowane w przedsiębiorstwie całościowe procesy informacyjno – decyzyjne. Zgodnie z definicją WfMC, Workflow to „automatyzacja procesu biznesowego w całości lub w części, w trakcie której dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od

jednego uczestnika do innych dla wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformułowanych zasad” (Martyniak, 2002, s. 114).

Istotność wdrożenia i eksploatacji tego typu rozwiązań informatycznych często jest akcentowana przez praktyków i teoretyków zarządzania. Dzięki nim możliwe jest bowiem obniżenie kosztów procesów oraz skrócenie czasu ich realizacji poprzez:

• zautomatyzowanie procesów, ponieważ wiele operacji w procesie wykonywanych jest w sposób automatyczny, nie wymagając ingerencji człowieka,
• obniżenie pracochłonności realizacji procesów, a co za tym idzie ich kosztów wykonania,
• koordynację przepływu procesów pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, gdyż systemy klasy Workflow wymuszają tok pracy według zestandaryzowanych procedur,
• wyeliminowanie wielu działań nie wnoszących wartości dla klienta, np. oczekiwania na dokumenty czy powtarzania tej samej prostej czynności z każdym przepływem procesu,
• realizację procesu niezależnie od fizycznej lokalizacji realizatora (dostęp do indywidualnej skrzynki zadań użytkownika systemu Workflow może być osiągany z poziomu przeglądarki internetowej),
• zwiększenie dostępu do wymaganych przez użytkownika informacji,
• zwiększenie możliwość analizy procesów w oparciu o wielorakie raporty generowane z systemów klasy Workflow, np. dotyczące obciążeń poszczególnych stanowisk organizacyjnych czy czasów realizacji operacji i różnych sekwencji procesów,
• możliwość bardzo szybkiego wyszukania danego zadania w konkretnym procesie i sprawdzenia statusu jego realizacji,
• zwiększenie bezpieczeństwa, ponieważ dostęp do informacji oraz zadań posiadają tylko uprawnieni użytkownicy, a całość danych zgromadzonych w systemie może być dodatkowo archiwizowana dzięki czemu dokumenty i zawarte na nich informacje są odtwarzalne.

Informatyczne wspomaganie całościowych procesów przedsiębiorstwa z racji przedstawionych powyżej korzyści stanowi obecnie dla wielu przedsiębiorstw źródło podnoszenia ich efektywności.

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi. Interpretowana w ten sposób struktura organizacyjna przedsiębiorstwa postrzegana jest jako narzędzie zarządzania [Nalepka, 2001, s. 17], gdyż ogranicza dowolność działań elementów organizacji i tym samym zwiększa ich przewidywalność, a w efekcie sterowalność. Struktura organizacyjna jest zatem jednym z ważniejszych czynników decydujących o efektywności przedsiębiorstwa. Trzeba zauważyć, że przez strukturę organizacyjną całościowe procesy są dekomponowane na funkcje poszczególnych jednostek organizacyjnych [Trzcieliński, 1999, s. 6], co powoduje, że granice organizacyjne (w koncepcji BPO) traktowane są jako przeszkoda w ich efektywnym przepływie. Oznacza to zatem, że niewłaściwa struktura organizacyjna, to jest struktura akcentująca autarkiczność wąsko wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych, koordynowanych poprzez mechanizm regulacji hierarchicznej, może być poważnym ograniczeniem wdrażania tej koncepcji. Powyższą hipotezę popierają opublikowane wyniki badań naukowych, które wskazują, że stopień dostosowania struktury organizacyjnej do realizowanych w firmie procesów wpływa na efektywność całego przedsiębiorstwa [Bełz, 2000, s. 11]. W tym sensie orientacja procesowa, zakładająca poziomą perspektywę działań przedsiębiorstwa, oraz idea tradycyjnych pionowo rozczłonkowanych struktur organizacyjnych są koncepcjami w dużym stopniu przeciwstawnymi. Jak wynika
z analizy literaturowej oraz z przeprowadzonych badań własnych, wdrożenie nowych
i racjonalnych toków procesów w „starej” strukturze organizacyjnej może spowodować istotne zmniejszenie ich sprawności, a co za tym idzie, sprawności całego przedsiębiorstwa.

W literaturze przedmiotu, a także w praktyce organizatorskiej, wymienia się dwa podejścia mające na celu ograniczenie konfliktów występujących pomiędzy pionowo rozczłonkowaną strukturą organizacyjną a orientacją procesową: podejście rewolucyjne, którego elementem jest wdrożenie procesowej struktury organizacyjnej, oraz podejście ewolucyjne, zakładające stopniowe dostosowywanie istniejącego rozwiązania strukturalnego

do występujących w przedsiębiorstwie procesów.

Zauważyć jednak należy, że kwestia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest często pomijana przy wdrożeniach orientacji procesowej oraz systemów informatycznych klasy Workflow wspierających wspomniane podejście, pomimo wyraźnych przesłanek literaturowych i empirycznych informujących, że wdrożenie nowych (m.in. zinformatyzowanych) i racjonalnych toków procesów w „starej” strukturze organizacyjnej może spowodować istotne zmniejszenie ich efektywności, a co za tym idzie, efektywności całego przedsiębiorstwa.

Jest to swego rodzaju luka w obecnych i praktycznie wykorzystywanych metodykach wdrożeniowych koncepcji bazujących na procesach przedsiębiorstwach, która jednak znalazła swoje odbicie w badaniach empirycznych.