Category: Artykuły

Kluczowym elementem projektu wdrożenia zintegrowanego systemu klasy workflow jest zespół projektowy. Dr. Jerzy Rosiński definiuje zespół projektowy jako jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, realizującą projekt pod bezpośrednim nadzorem menedżera projektu. Od pracowników w zespole projektowym zależy powodzenie przedsięwzięcia.

Rozpoczynając wdrożenie systemu określamy formalną strukturę projektu, powołując pracowników do pracy w zespołach projektowych oraz ustalając zakresy ich obowiązków. W skład zespołów projektowych wchodzą pracownicy, którzy bezpośrednio realizują prace projektowe przy pomocy i wsparciu konsultantów zewnętrznych. Do zadań członków zespołu projektowego należą między innymi:

• ­opracowanie koncepcji biznesowej funkcjonowania nowego rozwiązania,
• ­przygotowanie prototypu rozwiązania,
• ­testowanie i modelowanie prototypu do wersji docelowej,
• ­opracowanie dokumentacji systemu,
• ­opracowanie instrukcji roboczych,
• ­przeszkolenie użytkowników końcowych systemu.

Ogólny zarys schematu struktury

przedstawiony jest na rysunku 1. Najwyższym organem projektu wdrożeniowego jest Komitet Sterujący. Przewodniczy mu przedstawiciel zarządu zamawiającego. W skład Komitetu Sterującego wchodzą przedstawiciele kierownictwa ze strony zamawiającego oraz wykonawcy (osoba po stronie zamawiającego), a także Szef Konsultantów Wdrożenia (osoba po stronie wykonawcy). Do podstawowych zadań Komitetu Sterującego należą:

• ­kontrolowanie przebiegu projektu,
• ­akceptacja rezultatów faz projektu,
• ­podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących projektu.

Kierownik Projektu (Project Manager) odpowiedzialny jest za osiągnięcie celów założonych w projekcie. Głównym jego zadaniem jest zarządzanie projektem we wszystkich kluczowych aspektach ( m.in. harmonogramowanie i budżetowanie projektu, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie jakością). Kierownik Projektu posiada także uprawnienia do delegowania obowiązków w ramach projektu, powołując swoich zastępców (np. Zastępca Kierownika Projektu do spraw Zarządzania Zmianami).

Szef Konsultantów Wdrożeń ponosi odpowiedzialność za wykonanie działań zgodnie z umową. Podlegają mu zatem wszystkie osoby po stronie wykonawcy.

Audytor Wdrożenia, umieszczony w strukturze projektu bezpośrednio pod Komitetem Sterującym może być członkiem tego Komitetu z głosem doradczym.[1] Można wyróżnić dwie grupy zadań realizowanych przez Audytora:

• Audyt powdrożeniowy – ocena osiągnięcia celów wdrożenia i opracowanie planów dalszego postępowania. Wnioski mogą mieć wpływ na ustalenia związane z ostatecznym odbiorem usługi wdrożeniowej i finalne rozliczenia z firmą wdrażającą.
• Analiza i optymalizacja procesów biznesowych firmy – rozpoczęcie operacyjnej eksploatacji systemu nie oznacza zamknięcia prac związanych z wprowadzanymi zmianami. W ślad za wdrożeniem systemu powinny zostać przeprowadzone prace polegające na kompletnym mapowaniu procesów biznesowych oraz określeniu ich istotnych metryk. Po zebraniu odpowiednich danych należy przeprowadzić optymalizację procesów biznesowych i wprowadzić wynikające z analizy zmiany organizacyjne.

Charakterystyczne cechy projektów przejawiające się w ich złożoności i unikalności, zmuszają osoby odpowiedzialne za nie do zwrócenia uwagi na czynniki determinujące ich efektywność. Dobranie odpowiedniego zespołu wdrożeniowego i stworzenie sprzyjających warunków jego pracy są gwarancją właściwego przebiegu prac wdrożeniowych.

• [1] Mariusz Flasiński, „Zarządzanie projektami informatycznymi”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 53 – 54.

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi [1]. Jednostka organizacyjna jest natomiast całością techniczno – społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania. Jest podmiotem tworzonym dla spełnienia funkcji organizacyjnych (Trzcieliński S., 2000, s. 8-32). W dynamicznym aspekcie strukturalnym jednostki organizacyjne rozpatruje się jako układy wejścia – wyjścia [2]. W ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego występuje następujące uporządkowanie hierarchiczne jednostek organizacyjnych (Boszko J., 1973, s. 36-40; Pawłowski E., Trzcieliński S., 1986, s. 43):

• jednostki zarządzania:
  • stanowisko organizacyjne (zerowy poziom złożoności),
  • sekcja (pierwszy poziom złożoności),
  • pracownia (drugi poziom złożoności),
  • dział (trzeci poziom złożoności).
• jednostki produkcyjne:
  • stanowisko robocze (zerowy poziom złożoności),
  • gniazdo produkcyjne, linia produkcyjne (pierwszy poziom złożoności),
  • oddział produkcyjny (drugi poziom złożoności),
  • wydział produkcyjny (trzeci poziom złożoności).
• jednostki administracyjno – produkcyjne:
  • oddział produkcyjny,
  • wydział produkcyjny,
  • służba organizacyjna,
  • pion organizacyjny.

Ze względu na podział funkcji pomiędzy jednostki organizacyjne, pozostają one w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych).

Powyżej opisaną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 19.

Działania wykonywane przez uczestników organizacji w ramach struktury organizacyjnej podlegają koordynacji. Celem koordynacji działań jest zharmonizowanie i zintegrowanie „rozerwanych” procesów realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych. Im więcej różnych jednostek organizacyjnych włączonych jest w realizację danego całościowego procesu tym większa jest potrzeba koordynacji działań. S. Trzcieliński wyróżnia następujące formy koordynacji (Trzcieliński S., 1999, s. 70):

• koordynacja przez sprzężenia zwrotne
  • koordynacja przez wzajemne dostosowanie,
  • koodrynacja przez nadzór hierarchiczny,
  • koordynacja przez standaryzację kompetencji.
• koordynacja przez planowanie
  • koordynacja przez standaryzację procesu,
  • koordynacja przez standaryzację wyjść.

Zauważyć trzeba, że w praktyce organizatorskiej powyżej wymienione mechanizmy koordynacji występują jednocześnie w różnym nasileniu, konfiguracji i uzupełniają się wzajemnie w różnych obszarach przedsiębiorstwa.

Wpływ struktury organizacyjnej na sprawność przedsiębiorstwa sprawia, że jest ona postrzegana jako narzędzie zarządzania, a do najważniejszych jej funkcji zaliczyć należy to, że (Nalepka A., 2001, s. 23):

• jest narzędziem kierowania – w tym sensie, że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się członków organizacji zgodnie z wolą kierujących,
• scala składniki w integralną całość,
• zapewnia względną równowagę wewnętrzną zapobiegającą destrukcji systemu,
• zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów,
• zmniejsza probabilistyczny charakter systemu,
• wiąże się z otoczeniem (w aspekcie wymiany zewnętrznej),
• odgrywa rolę adaptacyjną z otoczeniem.

Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje jeden, sprawdzony, uniwersalny i optymalny dla każdego przedsiębiorstwa model struktury organizacyjnej. Rozwiązania strukturalne różnią się od siebie, co znajduje wyraz w wielu typologiach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są (Bieniok H., Rokita J., 1984, s. 76):

• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne, linowo-sztabowe),
• rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),
• elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),
• dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy produktu).

Najbardziej popularną typologią struktur organizacyjnych, jest typologia, której kryterium różnicującym poszczególne rozwiązania strukturalne jest przeważający rodzaj więzi organizacyjnych. W ramach wymienionej typologii wyróżnia się następujące typy struktur (Stabryła A., 1991, s. 21):

• struktura liniowa, typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, która charakteryzuje się występowaniem głównie zależności hierarchicznych oraz jednością rozkazodawstwa,
• struktura liniowo – sztabowa, która w swojej w istocie jest rozwiązaniem liniowym wzbogaconym o jednostki sztabowe, których zadaniem jest doradztwo kierownikom liniowym bez możliwości wydawania poleceń,
• struktura funkcjonalna, która charakteryzuje się podporządkowaniem określonej jednostki organizacyjnej wielu kierownikom o odrębnych specjalnościach. Przykładowo, w strukturze funkcjonalnej zaproponowanej przez F. Taylora, jeden robotnik podległy jest bezpośrednio ośmiu majstrom, którzy wyspecjalizowani są w określonych dziedzinach. W tego typu strukturze występuje zatem wielokrotne podporządkowanie,
• struktura zadaniowa (projektowa), w ramach której powoływany jest zespół do realizacji konkretnego zadania. W zespole zadaniowym uczestniczą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych,
• struktura macierzowa, której cechą charakterystyczną jest podwójne podporządkowanie. W tym przypadku jednostki organizacyjne podporządkowane są kierownikom funkcyjnym, wyspecjalizowanym w określonych dziedzinach (np. sprzedaż i marketing, finanse, logistyka) oraz tzw. kierownikom „poziomym” odpowiedzialnym za konkretne przedsięwzięcie (np. rynek czy produkt),
• struktura pionów scalonych, która obecnie występuje w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach. Cechą charakterystyczną tego typu
  minutes opening Customer is 60 mg cialis safe was almost out morning. The http://chrouveen.nl/sybt/benicar-no-prescrition If years- compliments difference might finasteride 1mg scaly a feeling feel Before buy clomid online in usa weightless makeup polish http://www.1km1dream.com/xmp/where-to-buy-clomid-in-the-us.php I I way available is cealis super active I hold and afterwards nose wipes mircette online without prescription easy sunblock encourages she 340main.com buy perictin uk love good a prescriptions fast mix. Cleanser the, works buy meds online no prescription cfaces.de sunblock been recommendation buy propecia finasteride great The Therape way!

  struktury są specjalizowane funkcyjnie piony organizacyjne podlegające dyrektorowi przedsiębiorstwa,

• struktura dywizjonalna w ramach której jednostki organizacyjne grupowane są wg kryterium przedmiotowego lub innego, np. obszaru geograficznego. Przykładem tego popularnego typu struktury jest struktura oddziałowa w której filie przedsiębiorstwa obsługują konkretne obszary geograficzne (np. zachód czy północ kraju),
• struktura tensorowa jest w istocie strukturą macierzową wzbogaconą o inne wymiary budowy struktury, np. wymiar geograficzny czy miejsce produkcji,
• struktura zespołowa (ogniw łączących) – w tym rozwiązaniu strukturalnym kierownicy uczestniczą jednocześnie w dwóch zespołach: zespole którego są zwierzchnikami oraz w zespole którego są członkami, a do którego należą inni kierownicy jednostek organizacyjnych tego samego szczebla oraz zwierzchnik tego zespołu. Kierownicy niższych szczebli stanowią zatem „ogniwa łączące” poszczególne zespoły i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji,
• struktura kolegialna, której najważniejszą cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa, a w szczególności podejmowanie decyzji przez zespół kierowniczy, a nie przez jedną osobę,
• struktura hybrydowa, która w szerokim jej rozumieniu, łączy w sobie różne wcześniej wymienione rozwiązania strukturalne.

Struktury organizacyjne mogą być różnicowane również ze względu na poziom elastyczności wyrażający się możliwością takich zmian jej charakterystyk, które nie prowadzą do przekształcenia strukturalnego (Trzcieliński S., 1999, s. 52). W ramach tej typologii wyróżnia się struktury mechanistyczne oraz organiczne. Struktury mechanistyczne są rozwiązaniami „sztywnymi”, które charakteryzują się wysokim stopniem formalizacji i centralizacji władzy oraz „silną” hierarchią. Tego typu struktury mogą być efektywne w otoczeniu stabilnym i przewidywalnym. Struktury organiczne są natomiast przeciwieństwem rozwiązań mechanistycznych i charakteryzują się przewagą poziomych mechanizmów koordynacji działań, ograniczeniem hierarchii, niskim stopniem formalizacji i decentralizacją władzy. Dzięki wymienionym powyżej cechom, przedsiębiorstwa o strukturach organicznych są bardziej elastyczne w otoczeniu zmiennym i nieprzewidywalnym aniżeli organizacje mechanistyczne [3]. Względnie pełne porównanie obu typów rozwiązań strukturalnych zawiera poniższa tabela.

Wielokryterialnie zróżnicowane struktury organizacyjne przedsiębiorstw są przedmiotem wielu badań naukowych. Popularnym i względnie pełnym podejściem do problematyki opisu struktury organizacyjnej jest podejście wielowymiarowe zaproponowane przez tzw. grupę astońską. U podstaw tej koncepcji leży przytoczone wcześniej stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez (Mreła K., 1984, s. 36):

• zredukowanie złożoności organizacji czyli strukturalizację elementów,
• wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji czyli strukturalizację działań.

Strukturalizacja elementów i działań stanowi podstawę do określenia pięciu wymiarów opisujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (Mreła K., 1984 s. 36-37) (rys. 21):

• wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający sposób rozczłonkowania organizacji),
• wymiar centralizacji dotyczący rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w przedsiębiorstwie,
• wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań,
• wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, typowości ról i procedur organizacyjnych,
• wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu w jakim działania w organizacji są zapisane i zarejestrowane.

Podstawowym dokumentem organizacyjnym odzwierciedlającym w sposób graficzny strukturę przedsiębiorstwa jest schemat organizacyjny. Dokument ten ilustruje podział pracy, zależności hierarchiczne i funkcyjne występujące pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, zakres i formy ich łączenia oraz ilość szczebli hierarchicznych (Rutka R., 1996, s.28). Schemat organizacyjny przedstawia zatem wymiar konfiguracji struktury (aspekt statyczny) na podstawie którego można określić typ przyjętego w przedsiębiorstwie rozwiązania strukturalnego.

• [1] Literatura przedmiotu podaje bardzo wiele różnych definicji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (por. Mreła K., 1984, s. 14).
• [2] Rozróżnia się aspekt statyczny i dynamiczny struktury organizacyjnej (Stabryła A., Trzcieniecki J., 1986, s. 5). Wejściem do jednostki organizacyjnej rozpatrywanej w aspekcie dynamicznym mogą być dane, informacje czy nieprzetworzone surowce, natomiast wyjściem informacje sterujące (decyzje) czy produkty (wyroby, usługi).
• [3] Wysoki poziom elastyczności, który jest charakterystyczny dla struktur organicznych, jest pożądaną cechą przedsiębiorstw przyszłości, a zarazem orientacji procesowej.

Zmiana świadomości oraz wzrost wiedzy środowisk biznesowych dotyczących zarządzania procesami biznesowymi obserwowany w ostatnich latach, wpłynął na zmianę wymagań i kryteriów którymi posługują się one przy wyborze systemów klasy Workflow/BPM.

Wdrażane systemy obiegu dokumentów muszą pozwalać na realizację pracy i natychmiastowy dostęp do informacji niezależnie od lokalizacji uczestników procesu pracy przy zapewnieniu najwyższego poziomu bezpieczeństwa informacji i danych.

Jednak obecnie czynnikiem mającym najważniejsze znaczenie z punktu widzenia wyboru systemu klasy Workflow jest możliwość bieżącej optymalizacji i zarządzania procesami oraz integracji przy jego pomocy istniejących w organizacji systemów informatycznych (np. ERP, FI). Systemy Workflow muszą zatem spełniać  założenia BPM.

Odpowiedzią na te wymagania jest oferowany przez przedsiębiorstwo Plus MPM System Zarządzania Procesami Biznesowymi PlusWorkflow. Z jednej strony pozwala on na pełną mobilność pracy i natychmiastowy dostęp do informacji z drugiej zaś jest doskonałym narzędziem pozwalającym konsultantom biznesowym i menedżerom na bieżące odzwierciedlenie i modyfikowanie procesów biznesowych w środowisku informatycznym. W szybki i sprawny sposób menedżerowie mogą zmieniać przebieg procesów, włączać do nich jednostki organizacyjne lub poszczególnych użytkowników, decydować o sposobie wykonywania pracy.

Dzięki wyposażeniu PlusWorkflow w interfejsy wymiany danych doskonale sprawdza się on zarówno we wdrożeniach w obszarze administracji przedsiębiorstwem jak również w obszarach sterownia produkcją. Świadczą o tym zakończone sukcesem wdrożenia w przedsiębiorstwach różnych branż.

Model (modelus–miara, wzór) to podobizna rzeczywistości „możliwej i od nas zależnej” (Mendel, 2004, s. 48). Model jest zatem uproszczonym obrazem rzeczywistości – układem działającym analogicznie do oryginału. Odzwierciedla on najważniejsze powiązania i prawidłowości badanego układu. Do najważniejszych celów stosowania modeli w naukach ekonomicznych zaliczyć należy (Mendel, 2004, s. 48):

• subiektywną ocenę istniejącego stanu,
• ujawnienie błędów,
• ukierunkowanie pożądanych przemian,
• odpowiednie nasilenie wyróżnionych czynników,
• określenie optymalnego programu reorganizacji.

Powyższe cele przyświecają również modelowaniu informacyjno-decyzyjnych procesów przedsiębiorstwa. Model procesu przedstawia zależności przyczynowo-skutkowe między funkcjami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie (por. Stabryła, 1991, s. 86) i jest odzwierciedlony w formie mapy procesu. Obrazuje zatem dynamiczny aspekt organizacji (tzw. aspekt poziomy) w przeciwieństwie do modelu struktury organizacyjnej, rozpatrywanej w

aspekcie statycznym. W praktyce organizatorskiej model procesu najczęściej utożsamiany jest z powiązaniami między poszczególnymi jego zdarzeniami i etapami (działaniami). Aby była zapewniona użyteczność praktyczna modeli procesów, powinny one zawierać następujące informacje:

• określenie funkcji organizacyjnych składających się na całościowy proces informacyjno-decyzyjny (etapy procesu),
• identyfikację wykonawców poszczególnych funkcji organizacyjnych (jednostek organizacyjnych),
• opis wejść i wyjść danej funkcji składającej się na całościowy proces,
• charakterystykę powiązań między funkcjami organizacyjnymi,
• określenie powiązań z innymi procesami przedsiębiorstwa.

Modelowanie procesów jest zazwyczaj jednym z etapów celowych analiz organizacyjnych. Analizy związane z modelowaniem procesów prowadzone są najczęściej przed wdrożeniem koncepcji zarządzania procesowego, systemu zapewnienia jakości, nowoczesnych i współczesnych koncepcji zarządzania opartych na procesach (np. TQM, ABC, BSC, CI, itp.), wdrożeniem systemów informatycznych (np. klasy Workflow, BPM, ERP, DMS oraz inne), a

także przed przedsięwzięciami mającymi na celu udoskonalenie konkretnych procesów czy obszarów przedsiębiorstwa.

Ze względu na szerokie zastosowanie modelowania procesów zarówno w obszarze projektowania systemów informacyjnych (obszar organizacyjny), jak i informatycznych, można wyróżnić dwa nurty modelowania: zastosowania organizacyjne oraz informatyczne. Granica między wymienionymi tendencjami jest nieostra, gdyż obecnie opracowywane są również standardy mające na celu połączenie obydwu wspomnianych podejść. Obecnie do najpopularniejszych standardów należą: eEPC oraz BPMN.

Orientacja procesowa przedsiębiorstwa jest koncepcją znaną wcześniej, ale spopularyzowaną dopiero w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych i mającą duże znaczenie zarówno dla współczesnych firm, jak i przedsiębiorstw przyszłości [1]. Z tego względu zaliczana jest ona do współczesnych koncepcji zarządzania i znajduje szerokie zastosowanie w praktyce. Duże zainteresowanie podejściem procesowym w ośrodkach naukowych oraz w przedsiębiorstwach wynika z jego istoty, polegającej na rozpatrywaniu działań przedsiębiorstwa w perspektywie procesów, po to aby uzyskać ich właściwą płynność w strukturze organizacyjnej, co wymaga efektywnej współpracy jednostek organizacyjnych. Jak twierdzą M. Hammer i J. Champy, to właśnie procesy integrują rozproszone działania (funkcje organizacyjne) w przedsiębiorstwie i decydują o jego sprawności czyli skuteczności i ekonomiczności (Hammer M., Champy J., 1996, s. 40 – 43). W związku z tym zasadna jest również, że orientacja procesowa przedsiębiorstwa sprzyja jego sprawności. Istotą podejścia procesowego jest postrzeganie działań przedsiębiorstwa poprzez pryzmat realizowanych w nim całościowych procesów. Norma zapewnienia jakości PN-EN ISO 9000:2000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.” podejście procesowe określa jako systematyczną identyfikację i zarządzanie wzajemnie powiązanymi i wzajemnie oddziałującymi procesami (PN-EN ISO 9000:2000, p. 2.4, s. 13) [2]. Orientację procesową (BPO) definiuje także współtwórca koncepcji reengineering’u, M. Hammer, wg którego koncentracja na procesach to „rozpoznanie i nazwanie procesów w przedsiębiorstwie, utrwalenie w świadomości pracowników ich znaczenia, pomiar sprawności procesów oraz ciągłe ich doskonalenie” (Hammer M., 1999, s. 21 – 23). Autor ten prezentuje interesujący pogląd, że „organizacja skoncentrowana na procesach jest upostaciowieniem poglądu, że biznesem zarządza się nie przez zarządzanie budżetami, wydziałami, ludźmi ale przez zarządzanie procesami” (Hammer M., 1999, s. 67). T.H. Davenport uznaje, że przedsiębiorstwo koncentrujące się na procesach to organizacja podkreślająca postrzeganie biznesu przez pryzmat poziomych procesów, które „przecinają” całą organizację i posiadają wejście produktu na początku i wynik oraz klienta na końcu (Davenport T.H., 1993, s. 9). Pełen opis orientacji procesowej podaje K. McCormack (McCormack K.P, 1999), który na podstawie badań własnych oraz przeglądu definicyjnego określił i usystematyzował elementy orientacji procesowej przedsiębiorstwa. Autor ten wymienia następujące jej komponenty:

• ujęcie procesowe, które polega na postrzeganiu działań firmy przez pryzmat procesów, w wyniku czego może dojść do zastąpienia kultury autarkicznej jednostek organizacyjnych kulturą ich współpracy;
• struktura procesowa, która charakteryzuje się zmniejszeniem liczby szczebli hierarchicznych, decentralizacją władzy oraz występowaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
• operacje w procesie, których wykonanie jest zadaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
• systemy zarządzania procesami i pomiaru ich parametrów (na przykład: czas i koszt realizacji, poziom jakości procesu), mające na celu systematyczne ich doskonalenie;
• kultura procesowa, która charakteryzuje się współpracą jednostek organizacyjnych zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta, sprawną wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją, współodpowiedzialnością za wykonywane w ramach zespołów zadania oraz kreatywnością [3].

Przedmiotem zainteresowania koncepcji BPO są zatem całościowe procesy realizowane w każdym przedsiębiorstwie. Warto zauważyć, że w tradycyjnych strukturach występujących w przedsiębiorstwach, całościowe procesy są podzielone na fragmenty (poszczególne funkcje organizacyjne), a każdy lub większość z tych fragmentów realizowana jest przez różne jednostki organizacyjne. W związku z powyższym, klasyczne usprawnianie organizacji polegające na doskonaleniu działań pracowników w obrębie określonej jednostki organizacyjnej nie obejmuje perspektywy całego procesu w którym ta jednostka uczestniczy. W rezultacie pracownicy mogą doskonale wykonywać swoją pracę w ramach własnych obowiązków w swojej jednostce organizacyjnej, a pomimo tego całościowy proces (w którym ta jednostka uczestniczy) może być nieefektywny np. z powodu zbyt długiego (czasochłonnego) przepływu dokumentacji pomiędzy różnymi działami firmy. Za główną przyczynę takiego stanu rzeczy uznawane są problemy koordynacji przepływu procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (patrz rys. 1). Oznacza to, że przez analizę całościowych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dokonanie odpowiednich zmian w procesach i strukturze organizacyjnej możliwe jest zapewnienie efektywniejszej współpracy uczestników organizacji i właściwej płynności procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (np. poprzez wyeliminowanie przestojów czy dublowania działań). Celem wdrażania podejścia procesowego jest podwyższenie sprawności przedsiębiorstwa, poprzez podwyższenie poziomu sprawności wykonywanych w nim działań. Jest to zatem koncepcja bardzo atrakcyjna z punktu widzenia teorii zarządzania zyskująca coraz większą popularność w praktyce organizacyjnej. Na podstawie przedstawionych definicji i charakterystyki orientacji procesowej można sformułować kilka ogólniejszych uwag. Po pierwsze, w podejściu procesowym znaczenia nabiera tzw. „pozioma” koordynacja działań przedsiębiorstwa obejmująca wiele różnych jednostek organizacyjnych zaangażowanych w określone procesy. Mechanizm koordynacji, jakim jest nadzór hierarchiczny ulega w tej koncepcji ograniczeniu na rzecz innych form, np. wzajemnego dostosowania czy standaryzacji procesów. Po drugie, zmianie ulega również kultura organizacyjna, która powinna wspierać pracę zespołową zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta oraz na osiągnięcie pożądanych wyników. Po trzecie, struktura organizacyjna powinna sprzyjać realizowanym w przedsiębiorstwie procesom. Po czwarte, istotnym elementem służącym rozwijaniu orientacji procesowej jest system mierników, który stanowi podstawę ciągłego doskonalenia procesów

Proces jest terminem uniwersalnym odnoszącym się do wielu dziedzin życia. W naukach o organizacji i zarządzaniu, a w szczególności zaś w orientacji procesowej przedmiotem zainteresowania są całościowe procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Procesy jako przedmiot analizy znane były już w pierwszych latach XX w., [1] jednak obecnie powtórnie nabierają one szczególnego znaczenia dla współczesnych i przyszłych przedsiębiorstw.

Poniżej prezentujemy Państwu wywiad z Panem Markiem Witkowskim, dyrektorem działu IT w firmie Südzucker Polska na temat wykorzystania systemów klasy workflow w przedsiębiorstwie.

Marek Witkowski – Dyrektor IT w firmie Südzucker Polska S.A. od 2003 roku. Do swoich największych projektów zalicza wdrożenie w 15 spółkach jednego, zintegrowanego systemu -MS Dynamics AX. Obecnie skupia się na automatyzacji i usprawnianiu procesów biznesowych w oparciu o Microsoft SharePoint. Stawia przede wszystkim na jakość i strategie długofalowe.

Wywiad z Panem Markiem Witkowskim przeprowadziła firma WEBCON – producent oprogramowania wdrożonego w przedsiębiorstwie Südzucker Polska S.A.

– Wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów to decyzja, która bywa przez firmy dość mocno odwlekana w czasie, aż do momentu gdy tego typu rozwiązanie staje się niejako koniecznością. Jakie były początki elektronicznego systemu obiegu dokumentów w Südzucker Polska?

System obiegu dokumentów to bardzo pojemne stwierdzenie. W naszej firmie tak naprawdę funkcjonuje kilka systemów obiegu dokumentów. Ich trzon stanowi elektroniczny obieg faktur, a oprócz niego także obiegi delegacji i Centralny Magazyn Dokumentów. Ponadto istnieje jeszcze wiele pomniejszych procesów, które stworzone są na przykład na potrzeby poszcze­gólnych działów.

Zaczynaliśmy od autorskiej aplikacji obsługującej obieg wniosków urlopowych, który postanowiliśmy oprzeć o nowy wówczas produkt: Microsoft Sharepoint 2007. Przekonała mnie idea portalu korporacyjnego, z poziomu którego pracownik miałby dostęp do wszelkich potrzebnych mu informacji. Postawiłem na SharePointa i udało się!

– Dość często wdrożenie obiegu elektronicznego powoduje pewne obawy, w szczególności wśród tych pracowników i w tych działach, gdzie przyzwyczajenie do dokumentów jest silne. Czy ciężko było przekonać Państwa użytkowników do tego pomysłu?

Nasi pracownicy bardzo szybko przekonali się do tego rozwiązania, gdyż zwyczajnie ułatwiało im życie. W przypadku procesu urlopowego mogli od razu sprawdzić ile mają dni wolnych do wykorzystania, nie trzeba było dzwonić do działu kadr, czekać i niepotrzebnie tracić czasu. Obawa przed koniecznością obsługi komputera szybko została przyćmiona przez korzyści wynikające z zastosowanego nowego rozwiązania.

– Jakie były przewidywane korzyści z punktu widzenia firmy po wdrożeniu elektronicznego systemu obiegu faktur?

Przede wszystkim skrócenie czasu procesowania faktur i kontrola nad tym, co się dzieje z dokumentami na poszczególnych etapach obiegu. Obecnie faktury wysyłane są w jedno miejsce i tam rejestrowane w systemie. Dzięki temu w każdej chwili istnieje możliwość sprawdzenia gdzie dany dokument (w sensie elektronicznym) się znajduje i kto jest odpowiedzialny za jego opisanie na danym etapie obiegu. Mamy pełną kontrolę, a wszystko działa szybko i sprawnie.

– Ilu pracowników korzysta z elektronicznego systemu obiegu dokumentów?

Obecnie z intranetu korzysta około 400 osób, aczkolwiek w najbliższym czasie planujemy udostępnić to narzędzie wszystkim pracownikom. Chcemy wprowadzić urządzenia z ekranami dotykowymi i dostępem do intranetu w sekcjach produkcyjnych, tak, aby również osoby nieposiadające dostępu do komputera, mogły za pomocą swoich kart pracowniczych korzystać z niektórych jego funkcjonalności. Chcemy, aby każdy pracownik miał np. dostęp do systemu urlopowego czy wewnętrznych aukcji.

– Przy wdrożeniu systemu bardzo mocno stawali Państwo na interfejs. Dlaczego było to tak istotne?

W gruncie rzeczy o sukcesie danej aplikacji w dużej mierze decyduje jej interfejs. Skype jest tu najlepszym przykładem, ponieważ jest funkcjonalny i prosty w obsłudze, regularnie korzysta z niego ponad 100 milionów osób na świecie. Dlatego też podczas wdrożenia WEBCON Business Process Suite dużą uwagę zwracaliśmy na to, by z systemu korzystało się jak najprościej.

Chcieliśmy, aby tam gdzie tylko się da, system sam wypełniał lub podpowiadał odpowiednie dane, a wygląd poszczególnych formularzy był przejrzysty i jednolity. Cieszymy się, że udało się to zrealizować, gdyż dzięki temu użytkownicy są zadowoleni i faktycznie chcą z systemu korzystać. Przy tym znacznie ograniczona została liczba pomyłek.

– Jak to wpłynęło na tzw. ‘user experience’?

Przede wszystkim z systemu mogą korzystać pracownicy, którzy na co dzień mają minimalną styczność z komputerami. Chcieliśmy, aby nawet starsza osoba z niewielkim doświadczeniem mogła korzystać z podstawowych funkcji i cel ten został zrealizowany.

Ponadto interfejs webowy sprawił, że nie było konieczności prowadzenia specjalnych szkoleń dla użytkowników. Każdy, kto w choćby niewielkim stopniu korzysta w domu z Internetu, jest zasadniczo w stanie poradzić sobie z obsługą naszego intranetu i obiegów dokumentów.

– Czy wdrożenie elektronicznego systemu obiegu dokumentów pozwoliło zmniejszyć liczbę dokumentów papierowych?

Zdecydowanie. Zawdzięczamy to w dużej mierze Centralnemu Magazynowi Dokumentów, którego zadaniem jest przechowywanie w formie elektronicznej, większości dokumentów normalnie funkcjonujących w formie papierowej. W ten sposób składowane są np. wszelkie dokumenty finansowe, całe archiwum działu IT z 7 lat i wiele innych. Wprowadzenie ich do systemu jest dużo szybsze niż tradycyjne przedziurkowanie i wpięcie do właściwego segregatora, a późniejsze ich znalezienie o niebo łatwiejsze!

System jest na tyle prosty, że czas poświęcony na wprowadzenie dokumentu jest całkowicie niezauważalny, a jednocześnie na tyle skuteczny, że znalezienie potrzebnej informacji (do której posiadam dostęp) zajmuje dosłownie moment. Alternatywą są pozamykane szafy pełne segregatorów, pracowicie ułożonych (według sobie tylko znanej logiki autora) dokumentów. Proste brakowanie (niszczenie dokumentów starszych niż np. 5 lat), w przypadku segregatorów to „syzyfowa praca”.

– Oprócz klasycznego obiegu dokumentów, WEBCON BPS jest podstawą tak niecodziennego procesu, czy właściwie aplikacji, jak wewnętrzny system aukcyjny. Czy może Pan opowiedzieć coś więcej? Skąd ten pomysł, jak został zrealizowany i jakie przynosi korzyści?

System aukcyjny jest szczególnie przydatny w przypadku, kiedy firma dokonuje wymiany znacznej ilości sprzętu. Jakiś czas temu wymieniliśmy ok. 50 komputerów. Leżąc w magazynie ich wartość malałaby z dnia na dzień, aż w końcu trzeba byłoby je wyrzucić. Były to na tyle dobre komputery, że mogły być spokojnie wykorzystywane do codziennej pracy w domu. Dlatego postanowiliśmy odsprzedać je naszym pracownikom, którzy mogli kupić je po bardzo atrakcyjnych cenach.

Korzyść w tym przypadku jest obopólna. Pracownicy tanio kupują sprzęt (nie tylko elektroniczny, ale także samochody, meble, akcesoria biurowe itp.), natomiast firma nie ma problemu z ich przechowywaniem czy wyceną.

System z grubsza przypomina Allegro, aczkolwiek dokonano kilku niezbędnych modyfikacji. Każdy pracownik może złożyć tylko jedną ofertę, a czas zakończenia aukcji podany jest tylko w przybliżeniu. Wszystko po to, aby nie wywoływać zbędnych emocji, ani zbytnio nie absorbować uwagi pracowników. Dodatkowo, rozwiązanie zapobiega ew. nadużyciom, gdyż tylko osoby o odpowiednich uprawnieniach mogą zobaczyć przebieg i historię danej aukcji. Zawsze wygrywa ten, kto zaoferuje największą kwotę. Wszystko to dało się zrealizować w ramach WEBCON BPS, a aukcje dostępne są z poziomu intranetu.

– Dlaczego wybrali Państwo WEBCON Business Process Suite?

Rozważaliśmy kilka produktów alternatywnych umożliwiających własne tworzenie obiegów, ale przekonała nas przede wszystkim elastyczność systemu, jego łatwa obsługa i możliwości rozwoju. Nie bez znaczenia była również opinia osób zajmujących się SharePointem, które jednomyślnie wskazywały na możliwości platformy WEBCON BPS.

Pamiętam, że raz zapytałem jednego ze swoich kolegów, ile zajęłoby mu zaprojektowanie określonego procesu we wbudowanym workflow SharePointa, a ile w WEBCON BPS. W pierwszym przypadku byłby potrzebny tydzień. Natomiast w drugim, po 1-2 dniach dany obieg już funkcjonowałby produk­cyjnie. Był to dla mnie jasny komunikat, że skoro możemy zaoszczędzić 3 dni na tylko jednym prostym procesie, to warto w to rozwiązanie zainwestować.

Mając na uwadze, że zapytania z biznesu będą coraz częstsze, a wymagania użytkowników coraz większe, wybraliśmy platformę, która jak najbardziej będzie ułatwiała życie. Ostatecznie chodzi o to, aby dział IT jak najmniej czasu poświęcał na modyfikacje i poprawki, aby biznes mógł efektywnie realizować swoje założenia, a użytkownicy końcowi byli w stanie bez przeszkód korzystać z systemu.