Categories
Artykuły

RPA – Robotyzacja procesów biznesowych

Turbulentne otoczenie oraz kontekst, w którym obecnie działają przedsiębiorstwa, a także dynamiczny rozwój technologii informatycznych istotnie przyczyniają się do rozwoju nowoczesnych koncepcji zarządzania wykorzystujących narzędzia IT. Tego typu koncepcją w pewnej części już zoperacjonalizowaną i wykorzystywaną w praktyce przedsiębiorstw jest Robotic Process Automation (RPA). O ile robotyzacja procesów produkcyjnych (sfera wytwórcza organizacji) miała swój początek w latach 50-tych XX wieku, następnie notując spektakularny rozwój, o tyle robotyzacja procesów biznesowych (sfera zarządzania) jest jeszcze na początku drogi i wydaje się, że ma szansę na rozwój w przedsiębiorstwach. W powyższym kontekście oraz w świetle dostępnej literatury przedmiotu, poprzez robotyzację należy rozumieć automatyzację procesów biznesowych poprzez kompleksowe wykorzystanie „robotów”, a więc oprogramowania zastępującego człowieka przy wykonywaniu niektórych czynności.

Istotą Robotyzacji procesów biznesowych jest „zastępowanie pracy ludzkiej pracą robotów” [ Champel David, Understanding Enterprise RPA – The Blue Prism Example, 2016.], przy czym obecnie chodzi o te czynności i działania, które są powtarzalne i wykonywane wg określonego algorytmu. W koncepcji RPA robotem jest w istocie program komputerowy zainstalowany i uruchomiony na komputerze lub serwerze wykonujący dokładnie takie same czynności, które wykonywałby człowiek pracując z komputerem. W koncepcji i klasie rozwiązań informatycznych RPA, roboty są konfigurowalne przez użytkowników, nie wymagają programowania (pisania kodu), odtwarzają czynności użytkownika w warstwie jego interfejsu użytkownika wykorzystując bezinwazyjne techniki takie jak operowanie na stronach HTML, „screen scraping” czy skrypty, które umożliwiają pracę w wielu różnych środowiskach czy systemach informatycznych, np. klasy ERP, CRM, Workflow czy programach pocztowych.

Koncepcja robotyzacji procesów może zostać zastosowana wszędzie tam, gdzie istnieją przesłanki i możliwości do zastąpienia pracy człowieka pracą robotów. Na pierwszy rzut oka korzyści wydają się oczywiste: znacznie niższe koszty procesów biznesowych realizowanych w przedsiębiorstwie (koszt funkcjonowania robota jest znacznie niższy od kosztu pracy ludzkiej [Rochard Horton, Deloitte, The robots are coming, A Deloitte insight report, 2017]), brak absencji chorobowych i wypoczynkowych, możliwość pracy robota przez 24 godziny na dobę, brak konieczności stosowania miękkiego zarządzania kapitałem ludzkim (np. opracowywanie i realizacja ścieżek karier, metody motywacji, szkolenia, oceny pracownicze, itp.), w założeniach mniej błędów, większa dokładność wykonywanych działań ale także brak konieczności budowania i wdrażania często drogich interfejsów pomiędzy różnymi systemami informatycznymi. W tym świetle, zastosowania robotów w biznesie może jedynie ograniczać wyobraźnia zarządzających – począwszy od robotyzacji centrum usług wspólnych (np. operacje księgowe, operacje HR, operacje przetwarzania dokumentów), poprzez centra „call-center”, zbieranie i analizy danych wraz z raportowaniem, aż do automatycznej obsługi zamówień, wniosków kredytowych czy wniosków leasingowych. Dodatkowo trzeba zauważyć niebagatelną rolę robotów obecnie działających przestrzeni Internetu (tzw. botów) – w mediach społecznościowych, grach sieciowych czy portalach opiniotwórczych. W powyższym kontekście roboty również są istotnym narzędziem opiniotwórczym znajdującymi zastosowanie poza biznesowe.

W istocie system informatyczny klasy RPA jest graficznym środowiskiem tworzenia i uruchamiania „robotów”, będących w istocie programami komputerowymi (skryptami). Najważniejszą funkcjonalnością RPA jest zatem projektowanie, programowanie i uruchamianie robotów z poziomu interfejsu graficznego, które będą wykonywały dokładnie takie same czynności czy działania, które wykonywałby człowiek. Tego typu robot odzwierciedla pracę człowieka z wieloma różnymi aplikacjami i systemami informatycznymi, takimi jak systemy biznesowe, strony internetowe, media społecznościowe, e-commerce czy poczta elektroniczna. W związku z powyższym, systemy klasy RPA są wyposażone w odpowiednie moduły/funkcjonalności pozwalające na komunikację i wykonywanie zaprojektowanych działań w różnych aplikacjach i systemach informatycznych.
Podczas projektowania robota w systemie klasy RPA, projektant wskazuje kolejne czynności i działania, które wcześniej wykonywałby człowiek pracując przy komputerze z różnymi systemami IT. Graficzne odzwierciedlenie przedmiotowego układu działań prezentowane jest w formie uproszczonej mapy procesu (zazwyczaj bez stosowania popularnych notacji). Każde działanie powiązane jest także z odpowiednimi instrukcjami informatycznymi.

Robotyzacja procesów budzi pewne emocje w wielu różnych aspektach. Niektórzy autorzy twierdzą nawet, że robotyzacja jest postępującą rewolucją społeczną – być może nawet na miarę ery informacyjnej czy wcześniej ery industrialnej (Forbes, Biały Dom: roboty zabierają pracę, 28.12.2017). Wydaje się zatem, że RPA jako koncepcja i klasa systemów informatycznych będzie nabierała na znaczeniu we współczesnym otoczeniu biznesowym, w którym informacje przetwarzane są w skali dotąd niespotykanej.

Categories
Artykuły

Krótszy okres przechowywania akt pracowniczych i ich cyfryzacja

Na takie wiadomości czekało wiele przedsiębiorstw. W dniu 19 stycznia 2018 r. Senat przyjął bez poprawek ustawę o zmianie niektórych ustaw w związku ze skróceniem okresu przechowywania akt pracowniczych oraz ich elektronizacją. Od 1 stycznia 2019 r. ulegnie skróceniu okres przechowywania dokumentów z 50 do 10 lat, pracodawca będzie miał możliwość prowadzenia i przechowywania dokumentacji pracowniczej w postaci elektronicznej. Pozostaje nam poczekać na podpis prezydenta RP oraz publikację ustawy.

Główną korzyścią dla przedsiębiorcy będzie ograniczenie kosztów związanych z archiwizacją tego typu dokumentów. Papier zostanie zastąpiony ciągami bitów zapisywanych na dyskach twardych. Pojawiają się pytania, jak w sposób bezpieczny i zgodny z polskim prawem zorganizować zakładowe archiwum elektroniczne, także na potrzeby przechowywania dokumentów kadrowych. Z jakich narzędzi skorzystać? Jakie wiążą się z tym koszty?

Jednym z pierwszych projektów informatycznych, jaki zrealizowała firma Suncode – dostawca najnowocześniejszych systemów informatycznych zarządzania dokumentami i procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, była akcja digitalizacji teczek A,B,C dla międzynarodowej firmy produkującej artykuły żywnościowe, środki czystości i higieny osobistej. Wspólnie z partnerem odpowiedzialnym za “twardą” archiwizację zaproponowali skuteczne i kompleksowe rozwiązanie, poprzez dobór urządzeń skanujących i zasobów dyskowych, opracowanie zaleceń dot. digitalizacji oraz udzielania dostępu do dokumentu papierowego i elektronicznego. Wyzwaniem była skala działalności przedsiębiorstwa, które posiada kilka zakładów produkcyjnych na terenie całego kraju.

Firma zrealizowała również projekt uruchomienia elektronicznego obiegu dokumentów u jednego z wiodących producentów słodyczy w Polsce. Jednym z głównych obszarów digitalizacji przedsiębiorstwa było sprostanie wymaganiom działu HR. Statut producenta zakłada utrzymanie stałego poziomu zatrudnienia w obszarze związanym z produkcją. Dotychczas kandydaci aplikowali w sposób tradycyjny – nadsyłając dokumenty CV pocztą lub dostarczając je osobiście. Powstał pomysł, aby archiwizować aplikacje i jednocześnie wstępnie klasyfikować kandydatów do odpowiedniego działu – zgodnie z predyspozycjami aplikanta. Dodatkowo została uruchomiona dedykowana skrzynka poczty elektronicznej, która umożliwia przekazanie dokumentów aplikacyjnych przez kandydata, dzięki czemu system elektronicznego obiegu automatyzuje rejestrację dokumentu i rozpoczyna proces aplikacji w dziale HR. Kierownik jednostki organizacyjnej może zainicjować proces zgłoszenia zapotrzebowania zatrudnienia pracownika, w odpowiedzi dział HR przedstawia listę kandydatów z bazy zarejestrowanych dokumentów CV lub na wniosek kierownika rozpoczyna działania związane z rekrutacją. Zarówno wyselekcjonowani kandydaci z bazy, jak i pozyskani w toku dodatkowej rekrutacji, zapraszani są na cykl rozmów rekrutacyjnych, w trakcie których realizowany jest w systemie obiegu dokumentów proces umożliwiający ocenę ich kwalifikacji, a w konsekwencji nawiązanie stosunku pracy. System DMS służy do gromadzenia kolejnych dokumentów pracowniczych. Projekt został zainicjowany w ub.r. – obecnie trwa faza uruchomienia produkcyjnego.

W ostatnich latach zauważalny jest trend wzrostowy zainteresowania przedsiębiorców zastosowaniem systemów klasy DMS w obszarze kadrowym, czego dowodem jest stale rosnąca liczba zrealizowanych przez Suncode projektów.

Przyjęta przez Senat ustawa jest częścią pakietu ułatwień dla przedsiębiorstw, zaprezentowanego w czerwcu 2016 r. przez ówczesnego ministra rozwoju, a obecnie premiera Mateusza Morawieckiego.

Categories
Artykuły

Zarządzanie budżetami z Plus Workflow

Celem każdej implementacji systemu Plus Workflow jest optymalizacja procesów biznesowych w organizacji. System elektronicznego obiegu dokumentów firmy Suncode wspiera szeroką gamę procesów biznesowych, w tym także kontrolowanie i zarządzanie budżetami spółek. Plus Workflow pozwala na kontrolę takich pozycji budżetowych w ramach: centrów kosztów (MPK), kosztów rodzajowych, projektów, zadań inwestycyjnych i wielu innych.

Definiowanie i akceptacja budżetu odbywa się w ramach zdefiniowanego w systemie Plus Workflow procesu. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie pozycji budżetowych i ich alokacja do odpowiednich przedziałów czasu tj.: miesiąc, kwartał, półrocze lub rok. Po zatwierdzeniu budżetu system przechowuje te dane, a następnie wykorzystuje je przy akceptacji kosztów w procesie akceptacji zapotrzebowań zakupu czy też w procesie akceptacji faktur zakupu. Warto zauważyć, że do określania budżetu, a następnie jego akceptacji, upoważnione są jedynie osoby o sprecyzowanej roli, co zapewnia bezpieczeństwo w ramach procesu zarządzania finansami.

W przypadku akceptacji zapotrzebowania zakupu system weryfikuje dostępność kwoty budżetu już na poziomie składania wniosku zakupowego. Gdy istnieją wystarczające środki na realizację zakupu, wniosek przekazywany jest do akceptacji osoby odpowiedzialnej. W następnej kolejności kwota zakupu odejmowana jest od kwoty całkowitego budżetu. Analogicznie wygląda to w procesie akceptacji faktur zakupu. Dzięki takiemu rozwiązaniu, kontrola kosztów jest znacznie prostsza i dokładniejsza, eliminuje się także element błędu ludzkiego i nadużyć.

Wzmocnienie nadzoru nad budżetami jest również widoczne w przypadku procesu akceptacji faktur zakupu, których koszt przekracza fundusze przeznaczone na dany okres. W takich sytuacjach system albo blokuje akceptację takiej faktury aż do momentu przypisania budżetu, albo wydłuża ścieżkę akceptacji tak, by faktura dotarła np. do dyrektora finansowego firmy.

Dodatkową funkcjonalnością pomocną w zarządzaniu kapitałem firmy jest możliwość definiowania raportów. Dzięki nim osoby decyzyjne posiadają wszelkie informacje o stopniu wykorzystanych środków. W rezultacie podejmowanie decyzji dotyczących finansowania określonych działań jest oparte o rzeczywiste dane, co przyczynia się także do optymalizacji wydatków w przyszłości.

Rozwiązania Suncode pomagają firmie efektywnie zarządzać budżetem. Wdrożenie systemu Plus Workflow optymalizuje pracę, usprawnia obieg faktur oraz proces zapotrzebowań zakupowych, eliminuje też możliwość błędu ludzkiego. Dodatkowym atutem platformy Plus Workflow jest możliwość integracji z niemal dowolnym systemem księgowym.

Categories
Artykuły

WSPARCIE BRANŻY LOGISTYCZNEJ PRZEZ SYSTEM PLUS WORKFLOW

Dzisiejszy dynamiczny i złożony rynek gospodarki produktowej i usługowej wymaga od przedsiębiorstw pełnego dostosowania się do jego wymagań. Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem stawia przed zarządami przedsiębiorstw wymóg ciągłego doskonalenia we wszystkich obszarach działalności, a co za tym idzie – wdrożenia systemów informatycznych wspierających i optymalizujących procesy biznesowe. Jednym z takich narzędzi jest system klasy BPM rozwijany i implementowany przez rodzimego producenta firmę SUNCODE.

Podczas procesów planowania, realizowania i kontrolowania działalności firmy nie ma miejsca na przestoje czasowe czy też pomyłki mogące wpływać na zadowolenie klienta, a co za tym idzie na osiągany wynik finansowy. Szczególnie odczuwalne jest to zjawisko w branży usług logistycznych. System Plus Workflow jest narzędziem wspierającym te przedsiębiorstwa w takich kluczowych obszarach działania jak:
• Archiwizacja dokumentów spedycyjnych generowanych w systemach operacyjnych przedsiębiorstw świadczących usługi transportowe – system Plus Workflow automatycznie archiwizuje dokumenty transportowe przekazane kierowcy wraz z towarem. Śledzi również, czy wróciły dokumenty stanowiące potwierdzenie wykonania usługi dostawy towaru, niezależnie od tego czy usługa była realizowana przy wykorzystaniu własnej floty czy za pośrednictwem podwykonawcy.
• Kompletownie dokumentów transportowych – system Plus Workflow pozwala na weryfikację, czy dla danego zlecenia spedycyjnego wróciły wszystkie wymagane dokumenty stanowiące podstawę do fakturowania wykonanej usługi. Jeśli weryfikacja nie przebiegła pozytywnie tzn. jeśli brakuje części dokumentów to system inicjuje odpowiednie działania zmierzające do ich skompletowania – szybka kompletacja dokumentów jest bowiem istotna dla skrócenia czasu pomiędzy otrzymaniem kompletu dokumentów, a wystawieniem faktury sprzedaży za wykonanie usługi. Skrócenie tego czasu jest kluczowym czynnikiem wpływającym na płynność finansową przedsiębiorstw tej branży.
• Kontrola kosztów wykonanych usług transportowych – system Plus Workflow pozwala na rejestrację wszystkich wydatków związanych z realizowanymi usługami transportowymi. Szczególne znaczenie ma rejestracja faktur za wykonanie usług transportowych przez podwykonawców i porównanie tych dokumentów ze zleceniami transportowymi, czyli zamówieniami wykonania tych usług.
W tym obszarze system Plus Workflow pozwala na automatyczną weryfikację zgodności zleceń transportowych z fakturami. Automatycznie sparowane faktury są księgowane w systemie ERP, natomiast faktury niezgodne trafiają do wyjaśnienia do spedytorów lub dystrybutorów, a następnie podlegają procesowi akceptacji.

Kontrola rentowności wykonanych usług – niezależnie od tego, czy faktury za usługi transportowe podwykonawcy zostały sparowane ze zleceniami transportowymi, czy też nie, podlegają one analizie rentowności. System Plus Workflow weryfikuje, czy koszty zafakturowane są zgodne z zamówieniem transportowym, a następnie oblicza poziom rentowności porównując te koszty z wartością zlecenia spedycyjnego otrzymanego od klienta. Gdy poziom rentowności znajduje się poniżej ustalonego progu, system Plus Workflow informuje o tym fakcie managera sprzedaży usług transportowych w firmie logistycznej.

Plus Workflow jest narzędziem, zapewniającym skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem w dzisiejszych warunkach rynkowych. Wdrożenie systemu pozwala na podniesienie skuteczności wykonywanych działań w branży logistycznej. Wpływa to na osiąganie niewątpliwych korzyści biznesowych, jakimi są podniesienie renomy marki czy też budowanie lojalności klientów. System Plus Workflow stanowi doskonałe wsparcie do zarządzania przedsiębiorstwem logistycznym jako całością na każdym poziomie jego działalności.

Categories
Artykuły

WPŁYW ZAUFANIA SPOŁECZNEGO W POLSCE NA WSPÓŁPRACĘ PRZEDSIĘBIORSTW

Zaufanie społeczne jest w dzisiejszych czasach niezwykle ważne w budowaniu relacji międzyludzkich. Na nim opierają się ich wzajemne relacje oraz postrzeganie przekazywanych sobie informacji. Wpływa to również na poczucie bezpieczeństwa, stabilności oraz pewności w budowaniu wszelkich interesów między sobą. Korzyści z poczucia zaufania są obopólne i stanowią podstawę do kształtowania się satysfakcji i lojalności.

Współpracę przedsiębiorstw można rozumieć na dwa sposoby. Pierwszy z nich to współpraca pomiędzy przedsiębiorstwami kreującymi podaż na rynku. Bezpośrednio przekłada się to na zaspokajanie potrzeb ostatecznych konsumentów. Podejmowana współpraca pomiędzy dostawcami, producentami i dystrybutorami oparta na wzajemnym zaufaniu pozwala na terminowość wykonywania poszczególnych zleceń oraz dotarcie na czas do klienta. Klauzule mówiące o karach wynikających z nieterminowości, pomimo wynagrodzeń finansowych nie zrekompensują utraconego zaufania i nie zachęcą do dalszej współpracy z danym podmiotem. Przedsiębiorcy poszukują wiarygodnych partnerów, których zobowiązania będą przestrzegane. Poza terminowością istotna jest także jakość i zgodność produktów czy usług z ustalonym opisem. Zbudowanie wiarygodności na płaszczyźnie realizacji powierzonych zleceń pozwoli na długotrwałą współpracę, co niesie wcześniej wspomniane obopólne korzyści. Przedsiębiorstwo zleci konkretne prace firmie, która poprzez swoją wiarygodność i dokładność zdobyła jego zaufanie, nawet jeżeli miałoby to wiązać się z relatywnie wyższym kosztem niż tym, który trzeba ponieść przy podjęciu współpracy z nowym kontrahentem. Wzajemna współpraca wiąże się również z wypracowaniem dogodnych warunków dla obu stron, gdyż pewność jej nawiązania staje się cennym czynnikiem gwarantującym zyski w długim okresie. Polska jest krajem, w którym wzajemne zaufanie to jest na niskim poziomie, a czynniki podnoszące konkurencyjność są powoli wyczerpywane. Jest to dobrą okazją do wzmocnienia swojej pozycji na rynku poprzez budowanie zaufania, co przełoży się również na inne czynniki warunkujące podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw.

Drugim sposobem postrzegania jest budowanie zaufania wśród dostawców dóbr i usług, a ostatecznymi klientami. Dużym prawdopodobieństwem odniesienia sukcesu jest planowy przebieg wszystkich działań na wcześniej omawianej płaszczyźnie. Klient otrzymujący towar bądź usługę, która to spełnia jego oczekiwania, nabiera zaufania do marki i staje się wiernym
klientem. Z uwagi na to, że większość rynków jest wysoce konkurencyjna, klient w każdej chwili może odejść do konkurencji, a tym samym pozbawić przedsiębiorstwo przypływów finansowych wynikających ze sprzedaży jego produktów bądź usług. Prowadzone programy lojalnościowe i ich egzekwowanie stanowi mocną bazę do zbudowania zaufania. Niezmienność oferowanych usług, bądź podnoszenie ich jakości sprzyja pozytywnemu rozwojowi relacji między klientami, a przedsiębiorstwami.

Innym, niedostrzeganym w konsumpcji dóbr i usług przez klientów, elementem wpływającym na ostateczny kształt budowania i rozumienia zaufania na całym rynku jest zaufanie pomiędzy pracownikami, a ich pracodawcami. Lojalność pracodawców wynikająca z dobrego traktowania swoich podwładnych oraz budowaniu z nimi relacji partnerskich stanowi wewnętrzne poczucie przynależności do firmy. Pracownik taki rozumie swój zakres obowiązków i jeżeli jest odpowiednio motywowany i nagradzany przynajmniej z założeniami umowy – stanowi cenny zasób dla przedsiębiorstwa. Pracodawca ufa, że jeżeli pracownik będzie doceniany, to będzie wykonywał zlecone mu prace z należytą starannością. Pracownik zaś, czując się szanowany i wynagradzany za swoją pracę, będzie wykonywał ją z pełnym zaangażowaniem. Sytuacja taka może doprowadzić, a nawet wskazane jest, żeby doprowadziła, do zbudowania zaufania między partnerami współpracy – pracownik ufa, że jego praca zostanie doceniona, w pracodawca, że zostanie ona wykonana zgodnie z przyjętymi założeniami.

Społeczeństwo Polskie ma jeszcze duże trudności w budowaniu zaufania. Wpływ mają na to występujące głośne afery, niepokrywane obietnice firm oraz ich bezwzględne dążenie do maksymalizacji zysków. Władza Państwowa, będąca trzonem polskiej gospodarki, również nie wzbudza zaufania wśród polskiego społeczeństwa. Pogłębiający się brak wiarygodności nie jest pozytywną prognozą dla polskiej gospodarki. Zgodnie z przysłowiem „ryba psuje się od głowy” należałoby umocnić pozycję polskich władz przede wszystkim pod względem ich wiarygodności oraz pokrywania swoich obietnic. Jest to niezbędny ruch do wzbudzenia w społeczeństwie naturalnie kształtującego się odczucia zaufania.

Polska jest krajem, przed którym jeszcze długa droga do poczucia zaufania wśród społeczeństwa oraz przedsiębiorstw. Rosnąca konkurencja może być istotnym czynnikiem, który położy na to nacisk i wywoła postrzeganie lojalnych klientów, jako wartościowego czynnika kształtującego pozycję firmy na rynku. Zaufanie społeczne w Polsce jest niewątpliwie bolączką wpływającą negatywnie na współprace przedsiębiorstw.

 
Autor: Izabela Romanowska

 

Categories
Artykuły

PRZEDSIĘWZIĘCIE WDROŻENIA SYSTEMU INFORMATYCZNEGO KLASY WORKFLOW W ŚWIETLE USPRAWNIENIA PROCESÓW PRZEDSIĘBIORSTWA – STUDIUM PRZYPADKU

1. WPROWADZENIE
Współczesne organizacje operują w zmiennym, burzliwym i nieprzewidywalnym otoczeniu zdominowanym przez rozwój technologii informatycznych, globalizację oraz narastającą konkurencję. Współczesne przedsiębiorstwa pozyskują, przetwarzają i przesyłają informacje w skali dotąd niespotykanej. Tego typu warunki ich funkcjonowania wymagają zmiany zasad zarządzania, które znajdują wyraz w nowoczesnych koncepcjach, metodach i narzędziach zarządzania. Koncepcją ukierunkowaną na podwyższenie sprawności przedsiębiorstw w opisanym powyżej otoczeniu jest podejście procesowe akcentujące całościowe procesy przedsiębiorstwa. Procesy te przenikają całą organizację i angażują wszystkich jej uczestników. Stąd też, istotne jest sprawne wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie wspieranego odpowiednimi systemami i narzędziami informatycznymi, a następnie przejście do zarządzania procesami.
Celem wdrażania podejścia procesowego jest zwiększenie sprawności przedsiębiorstwa przez poprawę skuteczności działań, obniżenie kosztów, skrócenie czasu realizacji poszczególnych procesów, podwyższenie poziomu elastyczności, zwiększenie autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej pracowników oraz podwyższenie poziomu jakości produktów. Jest to zatem koncepcja posiadająca walor użyteczności praktycznej i jako taka jest atrakcyjna z punktu widzenia teorii zarządzania.
Jak wspomniano, z orientacją procesową ściśle związane są systemy informatyczne, stanowiące element technologii informatycznych umożliwiające usprawnienie przebiegów procesów przedsiębiorstwa. Do najbardziej znaczących tego typu systemów należy zaliczyć systemy zarządzania tokiem pracy (Workflow), systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPM), narzędzia modelowania i optymalizacji procesów, systemy zarządzania dokumentami (DMS), a także wszelkiego typu rozwiązania komunikacyjne na których te systemy się opierają. W niniejszym artykule autorzy skoncentrowali się na systemach informatycznych klasy Workflow.

2. SYSTEMY INFORMATYCZNE KLASY WORKFLOW
Technologie informatyczne stanowią część technologii informacyjnych i są wspomaganymi komputerowo technologiami zbierania, przechowywania, przetwarzania, przesyłania i udostępniania informacji. Technologie informatyczne w kontekście nauk organizacji i zarządzania mają za zadanie wesprzeć i zwiększyć sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa głównie poprzez usprawnienie jego systemu informacyjnego. Elementem technologii informatycznych są systemy informatyczne o kluczowym znaczeniu dla współczesnych przedsiębiorstw. Tego typu systemy w sposób istotny wpływają na aspekt organizacyjny przedsiębiorstw usprawniając i automatyzując system informacyjny organizacji oraz oddziałując na szeroko rozumiane struktury zarządzania przedsiębiorstwem (Trzcieliński S., Adamczyk M., Pawłowski E., 2013) . Szczególnego znaczenia, z punktu widzenia procesów informacyjno-decyzyjnych (zarządzania) przedsiębiorstwa, nabierają systemy informatyczne klasy Workflow. Zgodnie z definicją WfMC, Workflow to „automatyzacja procesu biznesowego w całości lub w części, w trakcie której dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od jednego uczestnika do innych dla wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformułowanych zasad” (Martyniak Z., 2002, s. 114).
Istotność wdrożenia i eksploatacji tego typu rozwiązań informatycznych często jest akcentowana przez praktyków i teoretyków zarządzania. Dzięki nim możliwe jest bowiem obniżenie kosztów procesów oraz skrócenie czasu ich realizacji poprzez (Adamczyk M., Trzcieliński S., 2005, s. 103; Kisielnicki J., Szyjewski Z., 2002):

  •  zautomatyzowanie procesów, ponieważ wiele operacji w procesie wyko-nywanych jest w sposób automatyczny, nie wymagając ingerencji człowieka,
  •  koordynację przepływu procesów pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, gdyż systemy klasy Workflow wymuszają tok pracy według zestandaryzowanych procedur,
  • wyeliminowanie wielu działań nie wnoszących wartości dla klienta wewnętrznego i zewnętrznego, np. oczekiwania na dokumenty czy powtarzania tej samej prostej czynności z każdym przepływem procesu,
  • realizację procesu niezależnie od fizycznej lokalizacji wykonawcy (dostęp do indywidualnej skrzynki zadań użytkownika systemu Workflow może być osiągany z poziomu przeglądarki internetowej),
  • zwiększenie dostępu do wymaganych przez użytkownika informacji,
  • zwiększenie możliwość analizy procesów w oparciu o wielorakie raporty generowane z systemów klasy Workflow, np. dotyczące obciążeń poszczególnych stanowisk organizacyjnych czy czasów realizacji operacji i różnych sekwencji procesów,
  • możliwość szybkiego wyszukania danego zadania w konkretnym procesie i sprawdzenia statusu jego realizacji,
  • zwiększenie bezpieczeństwa, ponieważ dostęp do informacji oraz zadań posiadają tylko uprawnieni użytkownicy, a całość danych zgromadzonych w systemie może być dodatkowo archiwizowana dzięki czemu dokumenty i zawarte na nich informacje są odtwarzalne.

Informatyczne wspomaganie całościowych procesów przedsiębiorstwa z racji przedstawionych powyżej korzyści stanowi obecnie dla wielu przedsiębiorstw źródło podnoszenia ich efektywności. Z technicznego punktu widzenia, rozwiązania klasy Workflow pracują w oparciu o sieci informatyczne (np. Intranet), a każdy etap realizowanego w systemie procesu związany jest z odpowiednim stanowiskiem organizacyjnym oraz z zadaniami (funkcjami) przeznaczonymi do realizacji na tym stanowisku. „Elektroniczne” procesy wykonywane są według wcześniej ustalonego modelu procesu, przedstawionego w formie jego mapy. Każdy użytkownik systemu Workflow biorący udział w procesie posiada dostęp do indywidualnej skrzynki zadań do wykonania. Dostęp ten może być osiągany z poziomu przeglądarki internetowej. Po realizacji zadania (określonych funkcji organizacyjnych) na danym stanowisku organizacyjnym (użytkownika systemu Workflow), kolejne zadanie, stanowiące następny etap procesu, realizowane jest przez następnego wykonawcę. Do najważniejszych funkcjonalności systemów klasy Workflow zaliczyć należy (Trzcieliński S., Adamczyk M., Pawłowski E., 2013):

  • graficzny interfejs modelowania procesów,
  • możliwość realizacji procesów szeregowych, równoległych oraz zagnieżdżonych,
  • kalendarz (wykorzystywany m.in. w celu określania terminów wykonywania zadań czy ustawiania zastępstw pracowniczych),
  • możliwość odzwierciedlenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  • możliwość odzwierciedlania ról organizacyjnych,
  • dostęp do indywidualnej skrzynki zadań z poziomu przeglądarki internetowej,
  • monitorowanie procesu podczas jego realizacji w systemie oraz możliwość jego dynamicznej konfiguracji,
  • możliwość stosowania formularzy zadań (interfejs graficzny użytkownika) w różnych formatach (np. HTML lub PDF),
  • obsługa wielorakich autoryzacji (np. podpis elektroniczny, hasła),
  • obsługa uprawnień do systemu na wielu poziomach (np. funkcjonalności systemu, procesów, dokumentów, ról, itp.)
  • możliwość integracji ze systemami zewnętrznymi (np. ze systemem klasy ERP, systemem finansowo – księgowym czy systemami skanowania i przetwarzania dokumentów oraz archiwizacji),
  • kompletny interfejs analityczny umożliwiający pomiar procesu według wybranych kryteriów,
  • szczegółowa historia operacji wykonywanych przez użytkowników syste-mu,
  • interfejs programowania aplikacji (API: Application Programming Inter-face),
  • zgodność z jednym z międzynarodowych standardów (np. WfMC, BPMN, XPDL, BPEL).

Trzeba podkreślić, że wdrożenie systemu klasy Workflow nie jest celem samym w sobie, a jedynie narzędziem wspomagającym osiągnięcie określonych celów organizacji związanych z procesami. Trzeba także zauważyć, że tego typu wdrożenia są wymagającymi przedsięwzięciami ze względu na głębokie powiązanie technologii informatycznych z procesami rozpatrywanymi w wymiarze organizacyjnym oraz społecznym (zazwyczaj całościowe procesy angażują wielu uczestników o różnych postawach i interesach w przedsiębiorstwie).

3. STUDIUM PRZYPADKU
3.1 Profil firmy TIM S.A
Interesujący przykład kompleksowego wdrożenia systemu informatycznego klasy Workflow wspierającego istotne procesy przedsiębiorstwa stanowi przypa-dek jednej z największych sieci handlowych w Polsce, firmy TIM S.A. Badane przedsiębiorstwo jest spółką giełdową, zatrudniającą ok. 350 osób, posiadającą wiodącą pozycję na rynku dystrybucji materiałów elektrotechnicznych w Polsce, którą potwierdzają wyniki finansowe – osiągnięty przychód ze sprzedaży na po-ziomie blisko 400 mln złotych oraz zysk netto na poziomie 13,5 mln złotych (dane za 2011 rok).
TIM S.A prowadzi działalność gospodarczą od ponad 25 lat, a od 1998 roku jest notowany na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Obecnie sieć dystrybucji składa się z 29 oddziałów handlowych na terenie całej Polski. Spółka po-siada nowoczesne centrum logistyczne w Siechnicach k/Wrocławia, które zostało wybudowane w 2008 roku. Wspomniane Centrum jest jednym z najnowocześniej-szych i najbardziej zaawansowanych technologicznie w Europie, dzięki czemu możliwa jest obsługa wszystkich oddziałów badanego przedsiębiorstwa. Magazyn centralny obejmuje halę o powierzchni 10 000 m2 oraz plac na towary wielkogabarytowe o powierzchni 20 000 m2. W ofercie TIM SA znajduje się ponad 90 000 pozycji asortymentowych z czego około 9 000 to stałe pozycje magazynowe renomowanych producentów krajowych oraz zagranicznych (TIM S.A).

3.2 Zakres wdrożenia
W lipcu 2009r. zarząd firmy TIM S.A podpisał umowę na dostawę, wdrożenie oraz konserwację systemu informatycznego Plus Workflow z firmą doradczoinformatyczną Suncode (dawniej: Plus MPM). Zawarcie tego kontraktu było skutkiem powziętej odpowiednio wcześniej decyzji zarządu spółki o rozpoczęciu przedsięwzięcia mającego na celu obniżenie kosztów działalności operacyjnej firmy oraz o usprawnieniu wybranych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Warto odnotować, że projekt ten potraktowany został jako element budowania przewagi konkurencyjnej rozpatrywanej w kontekście zarządzania strategicznego spółką. Zakres omawianego przedsięwzięcia obejmował opracowanie koncepcji zmian i wdrożenie systemu informatycznego klasy Workflow w odniesieniu do następujących procesów przedsiębiorstwa:

  • procesu obsługi zobowiązań towarowych (w ramach tego procesu występu-je przepływ takich dokumentów jak: „list przewozowy”, „wydanie zewnętrzne”, „wstępne przyjęcie zewnętrzne”, „końcowe przyjęcie zewnętrzne”, „faktura pro-forma”, „faktura VAT”, „rachunek”),
  • procesu obsługi zobowiązań kosztowych (w branży informatycznej popularnie nazywanym „elektronicznym obiegiem faktur w przedsiębiorstwie”),
  • procesu obsługi dokumentów sprzedaży (obejmuje on dokumenty „WZ sprzedaży”, „faktura sprzedaży VAT”),
  • procesu obsługi wewnętrznych zgłoszeń serwisowych,
  • procesu obsługi korespondencji.

Należy zauważyć, że wszystkie wymienione procesy są typowymi procesami pomocniczymi firmy, jednak zdaniem zarządu TIM S.A były one zbyt pracochłonne i czasochłonne, a więc i kosztochłonne , stąd też podjęto decyzję o ich reorganizacji.
W wyniku zaledwie czterech spotkań analitycznych w których brali udział przedstawiciele firmy TIM S.A oraz konsultanci przedsiębiorstwa Suncode, opracowano koncepcję zmian, którą następnie przedstawiono w formie szczegółowych specyfikacji wdrożeniowych poszczególnych procesów do akceptacji zarządu spółki. Zawierały one zmiany dotyczące procesów będących przedmiotem projektu na poziomie konceptualnym wraz z ich operacjonalizacją na najniższym możliwym poziomie szczegółowości wymaganym do wdrożenia konkretnych rozwiązań organizacyjnych i informatycznych. Omówienie koncepcji zmian poszczególnych procesów w odniesieniu do stanu istniejącego (zastanego w przedsiębiorstwie) przed-stawiono w dalszej części artykułu.

3.3 Proces obsługi zobowiązań towarowych
3.3.1 Analiza stanu istniejącego
Celem procesu obsługi zobowiązań towarowych jest zapewnienie sprawności i ciągłości działalności operacyjnej spółki m.in. poprzez prawidłowe dokonywanie płatności na rzecz dostawców za zakupione towary handlowe. Wspomniana zapłata odbywa się na podstawie faktury, która wcześniej jest uzgadniana z dokumentami dostaw sporządzonymi przez poszczególnych dostawców oraz z własnymi dokumentami przyjęć zewnętrznych (dokumenty magazynowe – „PZ”). Tego typu uzgodnienie dokumentów gwarantuje prawidłowość owej zapłaty i poprawność stanów magazynowych w systemie ERP. Omawiany proces obejmuje zatem przepływ informacyjny w postaci dokumentów przyjęcia dostaw zewnętrznych takich jak „list przewozowy”, „wydanie zewnętrzne”, „faktura pro-forma”, a następnie wewnętrznych (własnych) dokumentów przyjęcia magazynowego towarów handlowych wraz z obsługą faktur towarowych i ich księgowania w referencji do określonej dostawy.
Pierwszym etapem tego procesu było przyjęcie towarów handlowych i był on realizowany przez pracowników magazynu centralnego lub magazynów oddziałowych. Przed zmianami organizacyjnymi, przyjęcie towarów przez pracowników magazynu odbywało się w oparciu o określone dokumenty dostawy (np. „WZ”). Wraz z dostawą, dokumenty w formie tradycyjnej były przyjmowane przez określone magazyny, a następnie przekazywane do kancelarii zlokalizowanej w siedzibie firmy w Siechnicach.
Jednocześnie dział zaopatrzenia wprowadzał do systemu ERP poszczególne towary handlowe z danej dostawy w celu ewidencji i aktualizacji stanów magazynowych. Wprowadzenie towarów handlowych polegało na odpowiedniej ewidencji wszystkich przyjętych pozycji asortymentowych i ich ilości wraz z cenami, a dokumentem potwierdzającym wspomnianą ewidencję było „przyjęcie zewnętrzne”. Dokument ten był drukowany i w sposób tradycyjny przekazywany do magazynu w celu ponownego sprawdzenia przyjętych towarów oraz do kancelarii. Należy zatem zwrócić uwagę, że kancelaria dysponowała dokumentami dostaw oraz przy-jęciami zewnętrznymi, które należało uzgodnić, a więc porównać i sprawdzić wszystkie pozycje towarowe, ilości oraz ceny. Jeżeli dokumenty nie były zgodne wtedy rozpoczynała się pracochłonna procedura wyjaśniania zaistniałych rozbieżności. Jeżeli były one zgodne, to oczekiwały na spływ faktury od dostawcy za za-kupione towary handlowe, która w formie tradycyjnej była przekazywana do kancelarii przed dostawą, równolegle z dostawą lub po dostawie. Fakt terminu spływu faktury miał istotne znaczenie, gdyż zadaniem kancelarii w następnym etapie procesu, było skompletowanie i sprawdzenie całego pakietu dokumentów, a więc dokumentów dostawy, dokumentów przyjęcia oraz faktur towarowych w celu przekazania ich do działu księgowości, który odpowiedzialny był za ewidencję operacji gospodarczych (w tym przypadku odpowiednie zaksięgowanie faktury).
Pomimo, że każda faktura była sprawdzana metodą „pozycji po pozycji” w celu jednoznacznego stwierdzenia jej zgodności z kompletem pozostałych dokumentów to jak wspomniano zdarzały się przypadki w których stwierdzano rozbieżności pomiędzy analizowanymi dokumentami co wymagało podjęcia wyjaśnień wewnętrznych (z różnymi jednostkami organizacyjnymi) lub zewnętrznych (z dostawcami, firmami kurierskimi, itp.). Wspomniana procedura wyjaśniania niezgodności bezpośrednio przekładała się na wyższe koszty procesu (były to działania nie wnoszące wartości do, które jednak należało wykonać). Trzeba też podkreślić, iż cały proces obejmujący m.in. czynności uzgadniania, sprawdzania, wyjaśniania czy przekazywania dokumentów był wykonywany manualnie przez pracowników firmy. Ponadto, archiwizacja wielu dokumentów papierowych (często tych samych w kilku kopiach) odbywała się jednocześnie w kilku jednostkach organizacyjnych (najczęściej w dziale zaopatrzenia, magazynie i dziale księgowości).

3.3.2 Omówienie procesu po wdrożeniu zmian
Jak wcześniej wspomniano projekt usprawnień procesu obsługi zobowiązań towarowych zakładał wdrożenie systemu informatycznego klasy Workflow, a także zmiany organizacyjne mające na celu ograniczenie lub wyeliminowanie praco-chłonnych funkcji organizacyjnych składających się na proces. W wyniku wdrożenia tychże zmian, pierwszym etapem omawianego procesu jest rejestracja dokumentu dostawy (np. wydania zewnętrznego czy faktury pro-formy) i jego zeskanowanie do systemu (jest to przypadek digitalizacji dokumentów na wejściu proce-su). Etap ten polega zatem na zeskanowaniu dokumentów dostawy opatrzonych wewnętrznymi kodami kreskowymi i ich zarejestrowaniu w systemie Plus Workflow. Rejestracja dokumentu polega na uzupełnieniu przez pracownika magazynu odpowiedniego elektronicznego formularza, który zawiera takie elementy jak: nr dostawy, nr dokumentu, typ dokumentu i data wpływu. Na podstawie tych wartości pozostałe dane o dostawie (np. nazwa dostawcy, osoba odpowiedzialna za dostawę, itp.) zostają pobrane automatycznie się ze systemu ERP. Trzeba zwrócić uwagę, że wcześniej tworzone są dokumenty wstępnych przyjęć zewnętrznych przez dział zaopatrzenia (przed dostawą w sposób elektroniczny na bazie uzgodnień z dostawcą). Po zarejestrowaniu dokumentu dostawy, system Plus Workflow sprawdza i automatycznie łączy dokument dostawy z dokumentem przyjęcia (PZ). „Elektroniczny” dokument PZ jest dostępny w systemie ERP do którego odwołuje się system Plus Workflow. Jeżeli dokumenty zostały automatycznie powiązane, następuje ich weryfikacja i podłączenie kolejnych dokumentów ze systemu ERP, a mianowicie dokumentów „PZ końcowy”. System Plus Workflow podczas automatycznego kompletowania dokumentów dostawy sprawdza zgodność dostawy, zgodność identyfikatorów dokumentów, zgodność wartości oraz ilości zamówionych towarów handlowych.
W przypadku gdy, system Plus Workflow zidentyfikuje niezgodność, wszystkie dokumenty przesyłane są w formie elektronicznej do odpowiedniego branżysty celem jej wyjaśnienia. Zgodność dokumentów powoduje natomiast ich przesłanie do następnego etapu „elektronicznego procesu” o nazwie „oczekiwanie na faktu-rę”, gdyż faktury towarowe przesyłane przez dostawców podlegają również zarejestrowaniu i zeskanowaniu w kancelarii. Jeżeli dana faktura spłynęła od dostawcy i została zarejestrowana w systemie Plus Workflow, sprawdza on automatycznie zgodność tejże faktury z pozostałymi dokumentami dostawy (np. „wydanie zewnętrzne”, „wstępne przyjęcie zewnętrzne” i „końcowe przyjęcie zewnętrzne”). W przypadku pełnej zgodności, faktura w sposób elektroniczny jest łączona z pozostałymi dokumentami i przesyłana do działu księgowości celem jej zaksięgowania. Na tym etapie procesu, pracownicy działu księgowości uzupełniają podstawo-we dane księgowe o dokumencie i automatycznie przesyłają całość informacji do modułu finansowo-księgowego („FK”) systemu ERP celem pół-automatycznego zaksięgowania faktury. Wyeliminowano zatem na etapie księgowości przepisywanie danych z papierowych faktur do modułu „FK”
Pełną mapę procesu obsługi zobowiązań towarowych przedstawiono poniżej:

bez-tytulu

Rys. 1. Mapa procesu obsługi zobowiązań towarowych
(Opracowanie własne)

Omówione skrótowo zmiany organizacyjne procesu wspartego systemem informatycznym klasy Workflow potwierdzają, iż został on w dużym stopniu zautomatyzowany. Jak wskazują statystyki systemu Plus Workflow, ponad 85% dokumentów magazynowych i faktur towarowych jest obsługiwanych automatycznie bez ingerencji człowieka w czynności kompletowania i sprawdzania dokumentów. W ten sposób znacznie obniżono pracochłonność procesu, przekładającą się na niższe koszty oraz krótszy czas jego realizacji (z kilkunastu dni roboczych do 2-3 dni roboczych).

3.4 Proces obsługi zobowiązań kosztowych
3.4.1 Analiza stanu istniejącego
Proces obsługi zobowiązań kosztowych dotyczy zobowiązań, których przed-miotem nie są towary handlowe. Analiza stanu istniejącego ujawniła, że faktury kosztowe były przyjmowane przede wszystkim w kancelarii zlokalizowanej w siedzibie firmy lub w jej oddziałach. Pierwszym etapem procesu obsługi zobowiązań kosztowych była rejestracja każdej faktury w dzienniku ewidencji korespondencji przez kancelarię. Dziennik ten prowadzony był w formie książki podawczej. Po zarejestrowaniu faktury była ona przekazywana do osoby zamawiającej lub osoby merytorycznie odpowiedzialnej za koszty będące przedmiotem faktury celem dokonania odpowiedniego jej opisu i akceptacji. Realizacja powyższych czynności polegała na umieszczeniu na odwrocie faktury odpowiedniej pieczęci i na opisaniu kosztów podstawowymi informacjami takimi jak: miejsce powstawania kosztów, konto rodzajowe, opis czy numer powiązanego zamówienia. Ponadto, pracownik opisujący fakturę był zobligowany do złożenia odręcznego podpisu równoznacznego z akceptują kosztów. Następnym etapem procesu było przekazanie faktury do przełożonego lub Dyrektora ds. Rozwoju i Administracji celem jej kolejnej akceptacji (tzw. „zatwierdzenie drugiego stopnia”). Podczas omawianego etapu, działania dyrektora sprowadzały się do kontroli faktury i jej akceptacji (lub jej braku), po czym była ona przekazywana do działu księgowości. Pracownicy wspomnianego działu, wewnętrznie rozdysponowywali faktury pomiędzy sobą zgodnie z ustalonym przez siebie podziałem pracy. Osoba otrzymująca fakturę do dalszego przetwarzania, odpowiedzialna była za jej sprawdzenie rachunkowo – formalne oraz poprawne zaksięgowanie w module finansowo-księgowym systemu ERP. Ewidencja tejże operacji gospodarczej polegała na wzrokowym odczytaniu odpowiednich informacji z faktury i ich przetworzeniu, a następnie przepisaniu (wypełnieniu odpowiednich formatek) do systemu ERP. Po zaksięgowaniu dokumentu, był on dodatkowo ręcznie opisywany dekretem umieszczanym na odwrocie strony. Po wykonaniu wspomnianych czynności, zaksięgowana i opisana faktura była fizycznie umieszczana w segregatorze i przenoszona do archiwum umiejscowionego w dziale księgowości.
Trzeba zauważyć, że w trakcie realizacji procesu odbywały się konsultacje, uzgodnienia, weryfikacja zgodności, a także wyjaśniania rozbieżności i wyszukiwanie dokumentów w firmie m.in. w celu udzielania odpowiedzi dostawcom na temat statusu płatności żądanej faktury.

3.4.2 Omówienie procesu po wdrożeniu zmian
W wyniku prac analitycznych ustalono, że faktury będą wprowadzane do systemu Plus Workflow już na wejściu procesu, a więc w kancelarii firmy poprzez ich skanowanie. Podczas wprowadzania faktur do systemu, podlegają one rejestracji, co pozwala zapewnić całkowitą szczelność i kontrolę ich przebiegu w procesie. Warto zwrócić uwagę, że w trakcie rejestracji wprowadzane są do systemu pod-stawowe dane o fakturze, a następnie dokument jest skanowany (digitalizowany). Etap „elektronicznej” rejestracji i skanowania jest wspierany odczytem kodów kreskowych precyzyjnie identyfikujących i separujących poszczególne faktury w procesie ich dalszego przetwarzania.
Po zakończeniu etapu skanowania, faktury są kierowane do pracowników odpowiedzialnych za ich opis merytoryczny, a więc określenie miejsc powstawania kosztów, określenie numerów kont, przyporządkowania nr zamówienia, itp. Dodatkowo sterowanie procesem jest wspierane przekazywaniem dokumentów do poszczególnych pracowników za pomocą odpowiedniego algorytmu. Na tym, jak również na każdym kolejnym etapie procesu, użytkownicy uzyskują natychmiastowy dostęp do niezbędnych informacji oraz do obrazu zeskanowanej faktury, a także historii przebiegu procesu, dzięki czemu możliwa jest jego pełna identyfikacja.
Faktura na etapie opisu merytorycznego może zostać odrzucona, poddana konsultacji, przesłana do innej osoby odpowiedzialnej za koszty bądź zaakceptowana i przesłana do kolejnego etapu procesu (sterowanie procesem odbywa się w oparciu o określone zasady postępowania). Gdy faktura otrzyma wszystkie wymagane opisy i akceptacje oraz zostanie sprawdzona pod względem merytorycznym jest ona przesyłana do działu księgowości celem jej zaksięgowania. Pracownik księgowości za pomocą systemu Plus Workflow automatycznie przekazuje niezbędne informacje księgowe do modułu finansowo-księgowego systemu ERP. Warto zwrócić uwagę, iż funkcje księgowe wykonuje zewnętrzny podmiot gospodarczy, który zlokalizowany jest poza siedzibą firmy TIM. W związku z powyższym, wspomniana firma otrzymuje w systemie Workflow informacje i faktury przeznaczone do zaksięgowania, natomiast oryginalne dokumenty są pakowane do pudeł archiwizacyjnych kolejnego zewnętrznego przedsiębiorstwa zajmującego się archiwizacją dokumentów tradycyjnych już na etapie ich rejestrowania i skanowania w firmie TIM.
Przedstawiony skrótowo opis usprawnienia procesu obsługi zobowiązań kosztowych potwierdza realizację celów przedsięwzięcia w zakresie ograniczenia pracochłonności obsługi tego procesu, gdyż wiele zadań jest wykonywanych automatycznie przez system informatyczny oraz skrócenia czasu jego realizacji do zaledwie 1-2 dni roboczych mierzonych od daty wprowadzenia dokumentu do daty przekazania do księgowania.

bez-tytulu

Rys. 2. Mapa procesu obsługi zobowiązań kosztowych

(Opracowanie własne)

3.5 Proces obsługi dokumentów sprzedaży
3.5.1 Analiza stanu istniejącego
Kolejnym procesem, który wpisał się w omawiane przedsięwzięcie, był proces obsługi dokumentów sprzedaży towarów, a więc dokumentów „WZ” (wydanie zewnętrzne) oraz faktur sprzedaży (częstokrotnie wystawianych okresowo na pod-stawie WZ). Wadą obsługi tychże dokumentów w procesie, która miała zostać zniwelowana w wyniku usprawnień, były duże trudności w łączeniu oryginalnych dokumentów WZ z podpisem odbiorcy stanowiących jedyny dowód wydania towarów z magazynu i faktur wystawianych klientom za pobrane towary. Komplet tych dokumentów był wymagany przez dział windykacji należności TIM, a często niestety dokumenty te były trudne do odszukania, wpływając na wzrost pracochłonności ich kompletacji. Trzeba zauważyć, że niektóre z nich nie były podpisane przez klienta. Tego typu sytuacja powodowała zatory płatnicze ze strony klientów bądź też brak płatności. Warto również zwrócić uwagę na problem fizycznej archiwizacji dokumentów, które były przechowywane w sposób tradycyjny w oddziałach i centrali firmy TIM zajmując miejsce i generując koszty utrzymywania archiwum „papierowego”.

3.5.2 Omówienie procesu po wdrożeniu zmian
W związku z przedstawionymi powyżej niedogodnościami, celem zmian była identyfikacja całościowego procesu obsługi dokumentów sprzedaży, a następnie zaproponowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych mających na celu uzyskanie przez pracowników przedsiębiorstwa natychmiastowego do nich dostępu, a w szczególności do zestawu dokumentów: faktura sprzedaży i WZ sprzedaży. Za cel przyjęto również uporządkowanie sposobu archiwizacji dokumentów papierowych. W pierwszym etapie dokonano zmiany organizacyjnej polegającej na przekazaniu tej funkcji do firmy zewnętrznej. Oznacza to, że dokonano outsourcingu archiwizacji dokumentów sprzedaży w ten sposób, że omawiane dokumenty odbierane są z oddziałów przez firmę kurierską, a następnie dostarczane do zewnętrznego pod-miotu gospodarczego zajmującego się składowaniem dokumentów w magazynach zlokalizowanych na terenie kraju oraz ich skanowaniem.
Następnie utworzono proces obsługi tychże dokumentów w systemie Plus Workflow, który można scharakteryzować poprzez następujące jego etapy. Po wy-stawieniu faktury sprzedaży lub dokumentu WZ w systemie ERP, równolegle w systemie Plus Workflow automatycznie tworzone jest nowe zadanie dla użytkownika, który wystawił dokument sprzedaży (zadania tworzą się automatycznie po-przez interfejs do systemu ERP). Zadania przedstawiają wszystkie dokumenty sprzedaży wygenerowane przez użytkownika na potrzeby ich „odznaczenia” gdy oryginał konkretnego dokumentu będzie pakowany do pudła archiwizacyjnego zewnętrznej firmy. W ten sposób powstaje krytyczny punkt kontrolny identyfikujący wszystkie dokumenty oryginalne przekazane do zewnętrznej archiwizacji. W konsekwencji w systemie Plus Workflow dokumenty te otrzymują status „Wy-słano”, a następnie w oryginale wysyłane są do zewnętrznej firmy archiwizacyjnej, która poza ich przechowywaniem realizuje również usługi ich skanowania i przesyłania w formie elektronicznej do systemu Plus Workflow (serwer systemu zlokalizowany jest w spółce TIM). Podczas skanowania dokumentu odczytywany jest jego kod kreskowy zawierający nr dokumentu. Jednocześnie ze systemu Plus Workflow pobierane są dane dotyczące tychże dokumentów, „kompletowane” i udostępniane uprawnionym użytkownikom ze statusem „Zeskanowano”. Ponadto, omawiany proces realizowany w Plus Workflow obejmuje moduł programistyczny w postaci interfejsu do systemu skanowania firmy archiwizacyjnej, dzięki któremu zapewniona jest komunikacja pomiędzy obydwoma systemami, a w rezultacie automatyczna archiwizacja skanowanych dokumentów WZ i faktur sprzedaży przedsiębiorstwa TIM. W wyniku takiej obsługi dokumentów sprzedaży są one natychmiastowo dostępne dla uprawnionych użytkowników w formie elektronicznej.

bez-tytulu

Rys. 4. Mapa procesu obsługi zgłoszeń serwisowych
(Opracowanie własne)

3.7 Proces obsługi korespondencji przychodzącej i wychodzącej
3.7.1 Analiza stanu istniejącego
Ostatnim obszarem, który został wsparty przez wdrożony system klasy Workflow był proces rejestracji i obsługi korespondencji. Przed wdrożeniem zmian w procesie, korespondencja była przyjmowana przez kancelarię zlokalizowaną w siedzibie firmy, a następnie rejestrowana w dzienniku korespondencji przychodzącej po czym była ona roznoszona do odpowiednich jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Podobnie obsługiwana była korespondencja wychodząca.

3.7.2 Omówienie procesu po wdrożeniu zmian
Wdrożenie procesu obsługi korespondencji przychodzącej i wychodzącej umożliwiło sprawną rejestrację i weryfikację całości korespondencji, skanowanie wy-branych dokumentów i ich przesyłanie do adresatów w formie elektronicznej.
Proces ten pozwala na gromadzenie takich informacji jak: data otrzymania korespondencji, data nadania, adresat czy przedmiot korespondencji, które są wprowadzane na pierwszym etapie procesu, a więc w kancelarii. Na tym etapie, pracownik sekretariatu decyduje czy korespondencję należy zarejestrować, a jeśli tak to czy również zeskanować i przesłać do adresata. Dzięki tej funkcjonalności, system umożliwia nadzorowanie przebiegu dokumentu w organizacji i zapewnia prze-kazanie dokumentu do właściwej osoby. Pozwala on również na definiowanie ze-stawień otrzymanej korespondencji w przekroju rodzaju korespondencji, daty na-dania, daty otrzymania, imienia i nazwiska adresata, itp. Zarejestrowane i zeskanowane dokumenty zostają zapisane w systemie Plus Workflow i są dostępne w postaci elektronicznej dla uprawnionych użytkowników. Warto zauważyć, że w systemie istnieje również możliwość zgłaszania przez pracowników firmy, korespondencji, która powinna zostać wysłana przez kancelarię. Każde takie zgłoszenie jest wyświetlane w kancelarii w ramach systemu Plus Workflow jako zadanie do realizacji. Mapę procesu przedstawiono na rys. 5

bez-tytulu

Rys. 5. Mapa procesu obsługi korespondencji
(Opracowanie własne)

4. EFEKTY BADANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
Warto zwrócić szczególną uwagę, że przedmiotem procesów zarządzania są in-formacje i decyzje, a ich nośnikiem w przedsiębiorstwie są najczęściej dokumenty, systemy informatyczne i wzajemne bezpośrednie uzgodnienia. Podstawowym celem przedsięwzięć usprawniających procesy informacyjno-decyzyjne przedsiębiostwa jest podwyższenie poziomu ich skuteczności rozumianej jako stopnia osiągania celów oraz ekonomiczności rozumianej jako stosunek wyniku użytecznego do poniesionych nakładów. W aspekcie ekonomiczności oczekuje się obniżenia pracochłonności procesów (wyrażonej w roboczogodzinach) poprzez ich zautomatyzowanie (wpływające na ograniczenie ilości działań wykonywanych manualnie) oraz obniżenie ilości działań nie wnoszących wartości (takich jak: działań kontrolnych, działań polegających na wyjaśnianiu rozbieżności czy fizycznego transportu dokumentów wewnątrz organizacji). Aspekt skuteczności procesów przedsiębiorstwa znajduje wyraz natomiast w skracaniu czasu ich realizacji, zwiększaniu ilości produktów procesów, zwiększaniu ich przepustowości, a także zapewnianiu powtarzalności, przewidywalności i podwyższaniu poziomu jakości zarówno procesów jak i produktów przedsiębiorstwa. W tym kontekście, omówione tutaj przedsięwzięcie w ocenie zespołu projektowego przyniosło następujące korzyści:

  • Ograniczono manualne przekazywanie dokumentów w procesie z „rąk do rąk”, ręczne ich sortowanie, magazynowanie na stanowiskach pracy, a tak-że przemieszczanie się pracowników pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi w celu ich transportowania. W wyniku wdrożenia systemu informatycznego, dokumenty są skanowane i przekazywane w formie zdigitalizowanej w sposób automatyczny do odpowiednich pracowników firmy.
  • Ograniczono wiele działań wykonywanych manualnie w procesie, a w szczególności funkcję polegającą na przyporządkowywaniu dokumentów PZ do odpowiednich faktur towarowych. W chwili obecnej szacuje się że, od 80% do 90% tego typu dokumentów jest przyporządkowywanych i „uzgadnianych” automatycznie w systemie Plus Workflow, który wykorzystuje w tym celu interfejs wymiany danych ze systemem ERP. Pozostałe dokumenty są przekazywane w sposób elektroniczny do pracowników działu zaopatrzenia, którzy wspomniane czynności wykonują w ramach systemu informatycznego, „podpowiadającego” najlepszy wariant ich dopasowania.
  • Znacznie skrócono czas realizacji procesów przedsiębiorstwa objętych projektem, przede wszystkim dzięki wyeliminowaniu wielu działań nie wnoszących wartości dodanej do procesu oraz dzięki jego zautomatyzowaniu. Przykładowo, czas realizacji procesu obsługi zobowiązań kosztowych zmniejszył się o ok. 70%, a czas realizacji procesu obsługi zobowiązań towarowych o ok. 50%.
  • Ograniczono ilość jednostek organizacyjnych zaangażowanych w proces, gdyż zadania i dokumenty przekazywane są bezpośrednio do właściwych pracowników przedsiębiorstwa zgodnie z przygotowanym wcześniej modelem procesu. Oznacza to, że część pracochłonności związanej z koordy-nacją działań w procesie została „przerzucona” na system informatyczny.
  • W praktyce wyeliminowano fizyczne granice organizacyjne występujące w procesie, które powszechnie uznawane są jako przeszkody w jego efektywnym przepływie. Obecne procesy odzwierciedlone w systemie informatycznym dostępne są dla użytkowników niezależnie od ich lokalizacji i czasu.
  • Ograniczono występowanie sporów kompetencyjnych, gdyż procesy prze-biegają zgodnie z uzgodnionym modelem procesu odzwierciedlonym w systemie Plus Workflow.
  • Zmniejszono przerwy i opóźnienia w przepływie informacji, ponieważ są one przekazywane natychmiastowo w systemie informatycznym.
  • Ograniczono zjawisko „zalegania informacji” z uwagi na fakt wdrożenia systemu informatycznego, który „dba” o aktualność i dostępność informacji dla odpowiednich pracowników w celu sprawnej realizacji funkcji organizacyjnych.
  • Usprawniono koordynację działań, gdyż zadania do wykonania są przekazywane automatycznie w ramach systemu Plus Workflow do właściwych pracowników w oparciu o ustalone modele procesów.
  • Zmniejszono ilość tradycyjnej (papierowej) dokumentacji występującej w procesach, gdyż dokumenty przesyłane są wyłącznie w sposób elektroniczny. W tym miejscu trzeba zwrócić uwagę, że istotna część pozostałych dokumentów, które są kompletowane w trakcie przebiegu procesu nie jest już drukowana; są one podłączane do systemu w formie elektronicznej. Za przykład mogą posłużyć dokumenty „PZ”, które w systemie Plus Workflow podłączane są automatycznie w formie wpisów z bazy danych systemu ERP.
  • Obniżono liczbę ilości punktów kontrolnych w procesie w związku z faktem, że wiele działań kontrolnych wykonywanych jest automatycznie przez wdrożony system informatyczny (np. weryfikacja zgodności dokumentów „PZ” i faktur towarowych pod względem ilościowym i wartościowym).
  • Ograniczono uzgodnienia wewnątrz organizacyjne w ramach usprawnionych procesów.
  • Obniżono ilość działań składających się na proces poprzez wprowadzenie odpowiednich zmian organizacyjnych, które w konsekwencji znalazły swoje odzwierciedlenia w systemie Workflow. Przykładowo, wyeliminowano jeden z etapów procesu, który sprowadzał się do akceptacji kosztów zakupionych towarów handlowych w przypadku gdy faktura towarowa była zgodna z zamówieniem i dokumentem przyjęcia magazynowego (zgodność dokumentów jest weryfikowana przez wdrożony system).
  • Ograniczono zbyt pracochłonne gromadzenie danych w procesach, a w szczególności w procesie obsługi zobowiązań towarowych w którym w sposób manualny wykonywane były czynności polegające na kompletowaniu dokumentów dostaw i ich wyjaśnianiu. W wyniku wdrożenia systemu informatycznego klasy Workflow, omawiane czynności realizowane są automatycznie przez system.
  • W związku z elektronicznym gromadzeniem, przetwarzaniem i udostępnianiem danych w systemie Workflow, obniżono pracochłonność ich gromadzenia i przetwarzania w formie tradycyjnej.
  • Zmniejszono nasilenie zjawiska wyjaśniania rozbieżności, które wcześniej było jednym z najbardziej pracochłonnych elementów nie wnoszących wartości do procesów. Przykładowo, wyjaśnianie niezgodności dotyczących faktur przez dział księgowości obejmowało wiele czynności takich jak: uzgodnienia telefoniczne, kserowanie i faksowanie dokumentów, a także przekazywanie ich do innych pracowników firmy. W badanym przedsiębiorstwie występowały również zaginięcia dokumentów. W wyniku stosownych zmian organizacyjnych oraz wdrożenia systemu informatycznego wyeliminowano możliwość zagubienia dokumentu po jego rejestracji w systemie, a jego przepływ w procesie jest wcześniej „zaprogramowany”. Ponadto, w dowolnym momencie uprawniony użytkownik systemu może sprawdzić, na którym etapie procesu znajduje się określony dokument. W celu upłynnienia procesu wprowadzono powiadomienia opie-rające się na wiadomościach elektronicznych, które na bieżąco przypominają użytkownikom o zadaniach do realizacji.
  • Ograniczono pracochłonność dostępu do informacji w procesach (w tym do dokumentów), a także zwiększono dostęp do wymaganych przez użytkownika informacji.
  • Obniżono pracochłonność związaną z archiwizacją dokumentów, gdyż po ich zarejestrowaniu w systemie, ich oryginały są umieszczane w pudłach archiwizacyjnych, które następnie są odbierane przez zewnętrzną firmę świadczącą usługę ich archiwizacji (outsourcing).
  • Zapewniono realizację procesu niezależnie od fizycznej lokalizacji wykonawcy – dostęp do indywidualnej skrzynki zadań użytkownika systemu Plus Workflow osiągany jest z poziomu przeglądarki internetowej.
  • Zwiększono możliwość analizy procesów w oparciu o wielorakie raporty generowane ze systemu, np. dotyczące obciążeń poszczególnych stanowisk organizacyjnych czy czasów realizacji operacji i różnych sekwencji proce-sów.
  • Zwiększono bezpieczeństwo informacji będących przedmiotem procesu, ponieważ dostęp do nich oraz zadań posiadają tylko uprawnieni użytkownicy, a całość danych zgromadzonych w systemie jest dodatkowo archiwizowana i szyfrowana (opcjonalnie), dzięki czemu dokumenty i zawarte na nich informacje są odpowiednio zabezpieczone i odtwarzalne.
    W celu pełniejszego zrozumienia istoty omawianych zmian organizacyjnych oraz w celu zachowania obiektywizmu należy wspomnieć o potencjalnych zagrożeniach, czy niedogodnościach, które w pewnym stopniu wystąpiły w prezentowanym przedsięwzięciu i mogą wystąpić w innych tego typu złożonych projektach w różnym nasileniu. Analiza omawianego przypadku wskazuje na następujące problemy do rozwiązania:
  • Występowanie „reguły przekory” K. Adamieckiego, a więc oporu ludzi wobec zmian organizacyjnych, który uznawany jest jako jeden z ważniej-szych czynników niepowodzeń tego typu projektów. Opór ten może przejawiać się podczas wszystkich faz wdrażania zmian, a w szczególności wtedy kiedy zmiany bezpośrednio dotyczą ich uczestników. Opór społeczny na ogół przejawia się z różnym nasileniem i może być ograniczony poprzez zjednanie pracowników do zmian, np. poprzez ich angażowanie w podejmowanie ustaleń w ramach realizowanego przedsięwzięcia w celu zapewnienia poczucia współautorstwa w dokonywanych usprawnieniach. Warto zauważyć, że zmiany na ogół akceptowane są wtedy kiedy „wychodzą” od uczestników organizacji, których te zmiany bezpośrednio dotyczą.
  • Uwzględnienie pełnych kosztów zakupu systemu klasy Workflow wraz z wdrożeniem i utrzymaniem w celu zabezpieczenia odpowiednich środków finansowych. Projekt poprzedzony powinien zostać analizą opłacalności przedsięwzięcia (np. poprzez wykorzystanie metody NPV).
  • Ustalenie wymaganego zakresu i głębokości identyfikacji procesów. W niektórych przypadkach, przedsiębiorstwa decydują się na szczegółową identyfikację w wyniku której powstaje obszerna mapa shierarchizowanych procesów. Takie szczegółowe identyfikowanie, a następnie modelowanie procesów jest pracochłonne i czasochłonne. Z jednej strony, tego typu opracowania pozwalają na wykonanie szczegółowej analizy, z drugiej jednak strony w trakcie dynamicznych zmian organizacyjnych trudno jest uchwycić moment dla których modele procesów będą aktualne. Ponadto, jak wskazuje literatura przedmiotu, zespół projektowy może ulec zjawisku zmęczenia związanego z prowadzonym przedsięwzięciem. W przedstawionym przez autorów wdrożeniu, o zakresie identyfikacji i głębokości analizy procesów zdecydowały względy utylitarne co znalazło wyraz w metodzie współbieżnej analizy i projektowania procesów.
  • Zakup odpowiedniego sprzętu informatycznego, np. serwera czy skanerów dokumentowych, który może mieć kluczowe znaczenie dla charakterystyk wydajnościowych systemu informatycznego.
  • Zmiany alokacji funkcji do jednostek organizacyjnych, które mogą wprost wpływać na pracochłonność, a co za tym idzie na ograniczenie bądź zwiększenie zasobów ludzkich zaangażowanych w proces.
  • Start produktywny i etap zamrażania zmian, który powinien zostać wyko-nonany ze szczególną starannością. W przedstawionym wdrożeniu start produktywny został przeprowadzony prawidłowo, pomimo, że po rozpoczęciu pracy ze systemem, użytkownicy zgłosili uwagi i sugestie mające na celu kolejne usprawnienia procesów (warto wcześniej przewidzieć odpowiedni budżet na prace rozwojowe).

Autorzy zdają sobie sprawę, iż przytoczone powyżej korzyści oraz potencjalne zagrożenia występujące w tego typu przedsięwzięciach nie wyczerpują pełnego ich katalogu, niemniej jednak wydaję się, że w sposób dostateczny oświetlają przed-stawioną problematykę.

5. PODSUMOWANIE
Omówione w niniejszym artykule przedsięwzięcie jest wyrazem zarysowującej się prawidłowości, polegającej na wzroście zainteresowania polskich przedsiębiorstw orientacją procesową oraz systemami informatycznymi wspierającymi tego typu podejście. Przekształcanie systemów zarządzania w kierunku orientacji procesowej wspomaganej systemami Workflow, staje się bowiem jednym z ważniej-szych czynników sprzyjających uzyskaniu przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Jest to efektem zmniejszenia bądź wręcz wyeliminowania wad a niekiedy patologii organizacyjnych, które często występują w strukturach sztabowo-liniowych, polegających na: braku działania jednostek organizacyjnych w przypadku pojawienia się tzw. „problemów niczyich”, sporach kompetencyjnych, przerwach i opóźnieniach w przepływie danych i informacji, niesprawnej koordynacji. Jednocześnie zmniejszeniu ulegają zasoby (w tym ludzkie), zaangażowane w realizację procesów (Adamczyk M., Trzcieliński S., 2005).
W takim ujęciu warto zwrócić szczególną uwagę na jeszcze jeden aspekt, a mianowicie powiązanie koncepcji orientacji procesowej wspieranej systemami informatycznymi z koncepcją outsourcingu, która oznacza wykorzystanie zasobów zewnętrznych i polega na przekazywaniu do otoczenia niektórych funkcji organizacyjnych czy procesów w celu ich zewnętrznej realizacji. Decyzja o wydzieleniu z przedsiębiorstwa macierzystego niektórych funkcji czy całościowych procesów najczęściej podyktowana jest rachunkiem ekonomicznym (Zimniewicz K., 2003, s. 64). Do najczęstszych przesłanek zlecenia funkcji do zewnętrznej realizacji zaliczyć zatem należy: koszt wykonania, podniesienie poziomu jakości produktów (produkt wykonany przez firmę zewnętrzną może charakteryzować bardziej pożądanymi cechami aniżeli ten sam produkt wykonany w przedsiębiorstwie macierzystym), brak niezbędnych zasobów technicznych czy ludzkich do wykonywania danego procesu, zmniejszenie ryzyka, możliwość koncentracji przedsiębiorstwa macierzystego na procesach dla niego najważniejszych. Z punktu widzenia orientacji procesowej, outsourcing jest koncepcją pozwalającą na wydzielenie niesprawnych procesów na zewnątrz organizacji, pozwalając przedsiębiorstwu zlecającemu koncentrować się na procesach podstawowych. W omawianym przedsięwzięciu funkcje, które zostały zlecone do zewnętrznej realizacji to: funkcje księgowe, funkcje realizowane przez recepcję oraz funkcje archiwizacji i skanowania dokumentów. Wszystkie te obszary organizacyjne realizowane są przez niezależne podmioty gospodarcze znajdujące się w różnych lokalizacjach i będące uczestnikami tego samego procesu „odzwierciedlonego” w systemie informatycznym Plus Workflow. W związku z powyższym, pierwszy etap procesu obsługi zobowiązań kosztowych i jeden z etapów procesu obsługi zobowiązań towarowych (rejestracja i skanowanie faktur) jest realizowany przez zewnętrzne przedsiębiorstwo, akceptacja i uzgadnianie dokumentów odbywa się w spółce TIM, a ich księgowanie w kolejnym przedsiębiorstwie przy czym archiwizacja dokumentów papierowych jest realizowana w zasadzie przez czwarty podmiot gospodarczy uczestniczący w tym samym procesie. Wszystkie te firmy są zatem „połączone” systemem informatycznym klasy Workflow. W konsekwencji badacze organizacji wirtualnych mogą postawić pytanie czy omawiany przypadek jest przykładem organizacji wirtualnej czy „tylko” przykładem wykorzystania zasobów zewnętrznych (out-resource-using), a więc metody „outsourcingu”.

 

LITERATURA

  • Adamczyk M., Trzcieliński S., Workflow jako efektywne narzędzie wspierające orientację procesową przedsiębiorstwa, w: Kapitał – informacja – jakość, red. J. Stankiewicz, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2005.
  • Adamczyk M., Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organiza-cyjnej przedsiębiorstwa, Politechnika Wrocławska, Wrocław,2006.
  • Kisielnicki J., Szyjewski Z., Przedsiębiorstwo przyszłości w warunkach nowej ekonomii, w: Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. W. M. Gru-dzewski, I. K. Hejduk, Difin, Warszawa 2002.
  • Martyniak Zb., Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002.
  • Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnic-two Ekonomiczne, Warszawa 2003.
  • Trzcieliński S., Adamczyk M., Pawłowski E., Procesowa orientacja przedsiębior-stwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2013.
  • Trzcieliński S., Zależności przyczynowo-skutkowe w przekształceniach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wytwórczego, Wydawnictwo Politechniki Po-znańskiej, Poznań 1999.
  • TIM S.A, www.tim.pl, 2013.

 

Marek ADAMCZYK
Stefan TRZCIELIŃSKI
Maciej POSADZY

 

Categories
Artykuły

Systemy informatyczne klasy Workflow w sektorze MSP – rozszerzenie możliwości istniejących systemów ERP. Krótki przewodnik wdrożeniowy.

Procesy biznesowe są realizowane w każdym przedsiębiorstwie. Nie w każdym jednak zostały one zidentyfikowane, opisane i zoptymalizowane. Często istniejący w przedsiębiorstwie system informatyczny klasy ERP nie zapewnia kompleksowego wsparcia dla procesów biznesowych. Stąd też, w ostatnich latach ogromną popularnością cieszą się systemy informatyczne klasy Workflow (BPM/ECM[1]), które są integrowane ze systemami ERP. Warto zauważyć, że tego typu systemy stają się coraz bardziej dostępne finansowo i technologicznie również dla firm z sektora MSP.

Zgodnie z definicją WfMC , Workflow   to „automatyzacja procesu biznesowego w całości lub w części, w trakcie której dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od jednego uczestnika do innych dla wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformułowanych zasad” (Martyniak, 2002, s. 114). Dzięki nim możliwe jest bowiem istotne obniżenie kosztów procesów oraz skrócenie czasu ich realizacji. Z technicznego punktu widzenia rozwiązania klasy Workflow pracują z wykorzystaniem sieci informatycznych (np. Intranet/Internet), a każdy etap prowadzonego w systemie procesu związany jest z odpowiednim stanowiskiem organizacyjnym, rolą biznesową oraz z zadaniami (funkcjami) zaplanowanymi do wykonania na tym stanowisku prezentowanymi w formie graficznego formularza. „Elektroniczne” procesy wykonywane są według wcześniej ustalonego modelu, przedstawionego w formie mapy procesu. Każdy użytkownik systemu Workflow biorący udział w procesie posiada dostęp do indywidualnej skrzynki zadań do wykonania. Dostęp ten jest możliwy z poziomu przeglądarki internetowej. Po wykonaniu zadania (po spełnieniu funkcji organizacyjnych) na danym stanowisku organizacyjnym (użytkownika systemu Workflow) kolejne zadanie, stanowiące następny etap procesu, wykonywane jest przez następnego użytkownika. Do najważniejszych funkcjonalności systemów klasy Workflow zaliczyć należy:

  • możliwość realizacji wielu różnych procesów biznesowych (np. obsługa zobowiązań – obieg faktur, proces zapotrzebowań, proces rozliczania zaliczek i delegacji, proces wniosków urlopowych, proces umów, itp.)
  • graficzny interfejs modelowania procesów,
  • możliwość odzwierciedlenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  • dostęp do indywidualnej skrzynki zadań z poziomu przeglądarki internetowej,
  • bieżące monitorowanie procesu w systemie oraz możliwość jego dynamicznej konfiguracji
  • możliwość stosowania formularzy zadań (graficzny interfejs użytkownika) w różnych formatach
  • możliwość integracji ze systemami zewnętrznymi (np. ze systemem klasy ERP, systemem finansowo-księgowym czy systemami skanowania i przetwarzania dokumentów),
  • kompletny interfejs analityczny (umożliwiający pomiar procesu według wybranych kryteriów).

Obecnie na krajowym rynku dostępne są systemy klasy Workflow oparte na architekturze klient–serwer. „Silnik” systemu Workflow jest instalowany i konfigurowany na serwerze umiejscowionym w przedsiębiorstwie bądź na serwerze firmy zewnętrznej (BPO: Business Process Outsourcing). Użytkownicy tego typu systemu łączą się z serwerem za pomocą tzw. aplikacji klienckich instalowanych na stanowiskach użytkowników lub za pomocą przeglądarki internetowej. Taka architektura budowy systemów klasy Workflow umożliwia inicjowanie procesów oraz ich realizowanie w dowolnych lokalizacjach, co jest szczególną zaletą w organizacjach rozproszonych geograficznie (np. w przedsiębiorstwach wieloodziałowych). Instalacje systemów klasy Workflow często są rozszerzane o stanowiska skanujące pozwalające na digitalizację dokumentów tradycyjnych i dalsze ich przetwarzanie w sposób elektroniczny. W tego typu wdrożeniach budowane są również interfejsy z zewnętrznymi systemami informatycznymi (np. klasy ERP) w celu umożliwienia przepływu danych między różnymi systemami. Warto również wspomnieć, że we wdrożeniach omawianych rozwiązań informatycznych stosuje się wielorakie mechanizmy pozwalające na automatyzację procesów. Do najczęściej spotykanych należy zaliczyć wprowadzanie kodów kreskowych zarówno w przepływach dokumentów, jak i w przepływach materiałowych, integrację z zewnętrznymi bazami danych, serwerami faksowymi czy pocztą elektroniczną. Systemy klasy Workflow mogą być uzupełnione o system zarządzania dokumentami (zazwyczaj stanowią ich moduł), tworząc jednolitą platformę dla dokumentów przedsiębiorstwa.

Trzeba także zwrócić uwagę, że wdrożenie systemu Workflow nie jest celem samym w sobie, a jedynie narzędziem wspomagającym procesy zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrożenia systemów klasy Workflow są złożonymi przedsięwzięciami informatycznymi ze względu na silne powiązanie z procesami w wymiarze organizacyjnym i angażują jednocześnie wiele jednostek organizacyjnych firmy (systemy Workflow nie są aplikacjami dziedzinowymi wykorzystywanymi wyłącznie w określonym obszarze, takim jak np. kadry i płace). Stąd też istotnym elementem wdrożeń tego typu rozwiązań informatycznych jest rzetelna analiza organizacyjna i przygotowanie precyzyjnego modelu procesu.

Tego typu analiza przedwdrożeniowa polega najczęściej na zdefiniowaniu obszaru organizacyjnego wdrożenia systemu informatycznego, a następnie na opracowaniu studium wykonalności (FS: feasibiliy study), w którym określa się czasowe, techniczne, organizacyjne, finansowe możliwości realizacji przedsięwzięcia i poziom wsparcia celów strategicznych przedsiębiorstwa (por. Flasiński).  W tej fazie projektu istotnym etapem jest analiza wymagań użytkowników (URA: user requirements analysis) dotycząca funkcjonalności oraz procesów informacyjno-decyzyjnych, które będą wspierane przez system. W omawianej fazie powinna zostać określona również platforma  informatyczna organizacji pod kątem realizacji projektu (SRA: system requirments analysis). Ostatnim etapem tej fazy jest wstępne zdefiniowanie (określenie) projektu informatycznego, czyli przede wszystkim jego uzasadnienie biznesowe, opis celów, zakresu i budżetu oraz wstępny harmonogram.

Zebranie powyższych informacji umożliwia przejście do drugiej fazy projektu obejmującej wybór odpowiedniego systemu informatycznego, a także podpisanie kontraktu z firmą dostarczającą i wdrażającą omawiany system. W tej fazie można wyróżnić następujące etapy (Flasiński, 2008, s. 46-49):

  • opracowanie zapytania ofertowego uwzględniającego analizę wymagań użytkowników,
  • analizę i ocenę nadesłanych ofert,
  • negocjacje i wybór dostawcy,
  • sformułowanie zestawu umów z dostawcą.

Wynikiem tej fazy przedsięwzięcia jest podpisanie kontraktu precyzyjnie określającego prace do wykonania zarówno przez dostawcę jak i przez odbiorcę (najczęściej są one opisane w specyfikacji wdrożeniowej stanowiącej załącznik do umowy), szczegółowy harmonogram wdrożenia systemu, warunki korzystania z licencji i wykaz funkcjonalności systemu, a także warunki wsparcia technicznego (konserwacji, pielęgnacji systemu).

Trzecia faza projektu polega na wdrożeniu systemu informatycznego. Jej pierwszy etap obejmuje prace organizacyjne (m.in. powołanie komitetu sterującego, kierownika projektu, kierownika wdrożenia) oraz określenie, w formie odpowiednich dokumentów elementów przedsięwzięcia  (Flasiński, 2008, s. 62-68) takich jak uzasadnienie biznesowe, celów projektu, zakresu projektu, budżetu projektu, metodyki i harmonogramu projektu, a także metodę zarządzania zmianami w projekcie.

W drugim etapie wdrożenia następuje weryfikacja uzasadnienia biznesowego oraz definicji projektu. Zostaje też opracowana mapa procesu biznesowego wraz z przebiegiem oraz projektem formularzy na poszczególnych etapach procesu. Najlepiej aby mapa procesu została opracowana w jednej z standardowych i usystematyzowanych notacji takich jak BPMN czy eEPC. Następnie określone zostają: funkcjonalności systemu (na podstawie analizy URA), szczegółowe interfejsy, konfiguracja systemu, budowa bazy danych, dokumenty wejściowe i wyjściowe systemu, kastomizacja, przydział uprawnień, szkolenie użytkowników, sposób zebrania danych podstawowych itp. Wynikiem tego etapu jest szereg dokumentów określających przedsięwzięcie, a w tym szczegółowa specyfikacja wdrożeniowa (dokument podstawowy), zawierająca szczegółową konfigurację systemu odzwierciedlającą zakres prac do wykonania. W metodyce „SPRINT” opracowanej przez firmę Suncode, zamiast szczegółowej specyfikacji wdrożeniowej, dokonuje się modelowania i konfigurowania systemu „na żywo” w zespole projektowym, dzięki czemu znacznie zostają ograniczone koszty projektu jak i  czas jego realizacji, a całe przedsięwzięcie charakteryzuje się niższym stopniem złożoności. Trzeci etap wdrożenia, to wykonanie prac programistycznych i kastomizacyjnych. Następnie wykonuje się interfejsy do zewnętrznych systemów czy zewnętrznych modułów programistycznych umieszczanych w środowisku systemu, a także inne prace programistyczne wynikające ze specyfikacji wdrożeniowej. Na tym etapie wprowadza się również do systemu parametry użytkowników wraz z odpowiednimi uprawnieniami. Po zakończeniu konfiguracji podstawowej systemu następuje jego testowanie. Testy są jednym z ważniejszych kroków wdrożenia i obejmują zarówno testowanie funkcjonalności, jak i wydajności, konfiguracji oraz ergonomii użytkowania. Na ich podstawie uzyskuje się listę błędów i sugerowanych poprawek, które zostają omówione przez zespół projektowy i wprowadzone do systemu, w wyniku czego powstaje konfiguracja finalna. Podlega ona testom akceptacyjnym. Po ich pozytywnym zakończeniu przeprowadza się szkolenie użytkowników, administratorów i instruktorów. Następnie przechodzi się do uruchomienia wersji produkcyjnej systemu i zamknięcia projektu.

Na bazie doświadczeń przedsiębiorstwa Suncode z ponad 100 przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych w których został wdrożony system Plus Workflow (klasa Workflow/BPM) oraz kilku tysięcy zrealizowanych przedsięwzięć analizy, modelowania, optymalizacji i wdrożenia ponad 200 różnych procesów biznesowych można uznać, że tego typu przedsięwzięcia  są wyrazem zarysowującej się prawidłowości, polegającej na wzroście zainteresowania krajowych przedsiębiorstw orientacją procesową oraz systemami informatycznymi wspierającymi tego typu podejście. Przekształcanie systemów zarządzania w kierunku orientacji procesowej wspomaganej systemami Workflow staje się bowiem jednym z ważniejszych czynników sprzyjających uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Jest to efektem zmniejszenia bądź wręcz wyeliminowania wad, a niekiedy patologii organizacyjnych, często występujących w strukturach sztabowo-liniowych, a polegających na: braku działania jednostek organizacyjnych w przypadku pojawienia się tzw. „problemów niczyich”, sporach kompetencyjnych, przerwach i opóźnieniach w przepływie danych i informacji, niesprawnej koordynacji. Jednocześnie zmniejszeniu ulegają zasoby (w tym ludzkie) zaangażowane w procesy.


[1] W branży często używa się różnych nazw systemów, których jądrem są procesy biznesowe: Workflow, BPM (Business Process Management) i ECM (Enterprise Content Management) uznając, iż różnicuje je funkcjonalność, a przede wszystkim: integracje ze systemami zewnętrznymi, repozytorium dokumentów czy zarządzanie treścią. Współcześnie jednak granice funkcjonalnościowe pomiędzy tymi systemami zacierają się, gdyż oferują one wiele funkcji i modułów przenikających się wzajemnie.

 

Autor: dr inż. Marek Adamczyk

(SUNCODE)

 

Jeżeli jesteście Państwo zainteresowani usługami optymalizacji procesów biznesowych oraz wdrożeniami systemów informatycznych klasy Workflow/BPM prosimy o bezpośredni kontakt pod adresem: sprzedaz@suncode.pl

Categories
Artykuły

Zarządzanie procesami realizowanymi w ramach systemu zarządzania jakością z wykorzystaniem narzędzia klasy Workflow

Obecnie przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na wykorzystanie systemów informatycznych, które wspomagają realizację procesów biznesowych w wielu zakresach działalności. System elektronicznego obiegu dokumentów jest narzędziem informatycznym, pozwalającym na kompleksowe zarządzanie procesami i dokumentami biznesowymi w ramach zintegrowanych systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy.

Zgodnie z założeniami systemu zarządzania jakością, system klasy Workflow umożliwia odzwierciedlenie szeregu tradycyjnych procedur wykonywanych w ramach systemu zarządzania jakością, środowiskiem jak i bezpieczeństwem jednocześnie pozwalając na usystematyzowanie dokumentacji w elektronicznym archiwum dokumentów. Wszelkie działania, które wpływają na jakość produkowanych wyrobów muszą być zaplanowane, systematyczne, udokumentowane i nadzorowane. Przedsiębiorstwo powinno dostarczyć i przedstawić dowody, że wszystko odbywa się zgodnie z wymaganiami zawartymi w normie oraz z wymaganiami klientów. Platforma Workflow pozwala na spełnienie każdego z tych wymagań:

Planowość – działania są zaplanowane, gdyż odbywają się wg określonej procedury zgodnie z tworzonymi harmonogramami,
Systematyczność – działania są systematyczne, gdyż odbywają się w sposób powtarzalny, z jednoczesnym zachowaniem wskazanych terminów ich realizacji,
Udokumentowanie – działania są udokumentowane – system gromadzi historię wykonywania poszczególnych działań w ramach danych procesów, jednocześnie dając możliwość tworzenia wszelkiego rodzaju raportów i zapisów,
Nadzór – system kontroluje realizację poszczególnych działań, wykonywanych na poszczególnych etapach procesów. System wymusza wykonanie akcji przez użytkowników i żąda potwierdzenia ich wykonania, zanim zadanie zostanie przekazane do następnej komórki.

System klasy Workflow pozwala na zarządzanie informacją o procesach realizowanych w ramach systemu zarządzania jakością, dzięki zapewnieniu pełnego dostępu zarówno do dokumentacji systemowej jak i wszelkich danych zgromadzonych podczas realizacji procesów dla wszystkich uprawnionych użytkowników. Pracownicy uzyskują w ten sposób nowoczesny kanał komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa umożliwiający pełną wymianę informacji.

Przedstawione poniżej główne funkcjonalności systemu pomagają przy utrzymaniu systemu zarządzania jakością:
Automatyzacja i koordynacja działań planowych – działania realizowane są zgodnie z procedurami,
Ustabilizowanie procesów dzięki pełnemu nadzorowi, a także wymuszeniu prawidłowej ścieżki przepływu zadań do poszczególnych jednostek,
Powtarzalność działań umożliwiająca redukcję potencjalnych błędów,
Poprawa organizacji i wydajności pracy, poprzez przydzielenie odpowiedzialności za wykonywane zadania, a także możliwości automatycznej kontroli czasu ich wykonania,
Właściwe zarządzanie informacją i dokumentami z zapewnieniem wysokiego poziomu bezpieczeństwa i poufności,
Możliwość ciągłego doskonalenia dzięki pełnemu pakietowi analitycznemu, pozwalającemu na ocenę skuteczności i efektywności prowadzonych działań,
Ciągła gotowość do auditów.

System elektronicznego obiegu dokumentów umożliwia odzwierciedlenie dokumentacji systemowej zgodnie z założonymi typami dokumentów, a także uwzględnieniem hierarchii powiązań między nimi. Realizacja procedur w formie elektronicznej umożliwia znaczną poprawę efektywności działań zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia i podejścia procesowego, będących podstawą zintegrowanych systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy, jednocześnie uwzględniając wszystkie wymagania zawartych w nich norm.

Categories
Artykuły

Barcode jako sposób automatyzacji skanowania dokumentów

Wszystko zaczęło się w logistyce, dziś kody kreskowe otaczają spotykamy na każdym kroku. Pierwsze skojarzenie – oczywiście występują w handlu, pod różnymi postaciami – najstarsze – jednowymiarowe, dwuwymiarowe i złożone. Co kod paskowy może zmienić w codziennej praktyce przedsiębiorstwa zmierzającego ku digitalizacji dokumentów? Zapraszam do lektury.

Barcode – nieco historii

Kod kreskowy, kod paskowy (ang. barcode) – graficzna reprezentacja informacji poprzez kombinację ciemnych i jasnych elementów, ustaloną według symboliki reguł opisujących budowę kodu, np. jego wymiary, zbiór kodowanych znaków, algorytm obliczania cyfry kontrolnej i inne) danego kodu. Kod kreskowy przeznaczony jest dla czytników elektronicznych. Ma na celu umożliwienie automatycznego odczytywania informacji. Głównym zastosowaniem kodu kreskowego jest automatyczna identyfikacja produktów w szeroko pojętej logistyce. Jego historia sięga połowy XX w. [Źródło: Wikipedia]

Ale po co te kody?

Wielokrotnie w swojej pracy zawodowej podczas prezentacji handlowych systemu do zarządzania obiegami dokumentów spotykam się z tym pytaniem. Uważam, że jest ono bardzo zasadne, zwłaszcza w kontekście omawiania różnych typów dokumentów – np. faktur kosztowych. Celem wdrożenia tego typu rozwiązania jest automatyzacja dotychczas wykonywanych czynności.

Kody kreskowe mają wiele zalet, które przekładają się na zbiór dobrych praktyk setek firm. Przede wszystkim są one nośnikiem informacji (indeksowanie) – zarówno kolejnych numerów dokumentów, jak i za pomocą prefiksów / sufiksów odpowiednie oznaczenia operatora systemu, kancelarii/oddziału (jeśli jest ich kilka w firmie), itd. Dodatkowo aplikacje skanujące napotykając na kod kreskowy rozpoznają nowy dokument, co oznacza że operator może w podajniku skanera biurkowego umieścić jednorazowo 60-80 kartek. Ten sam kod kreskowy umożliwia sprawną identyfikację dokumentu papierowego w archiwum tradycyjnym i jego elektronicznego odpowiednika w module DMS lub – jeśli jest taka techniczna możliwość – w systemie ERP / f-k.

Znam firmy, które dzięki zastosowaniu np. różnokolorowych kodów separują na etapie skanowania cały wsad, wyróżniając faktury, załączniki, umowy, oferty handlowe i inne szczególne typy dokumentów. Operator stanowiska skanującego ma za zadanie posortowanie przychodzącej dokumentacji, a następnie oklejenie pierwszych stron za pomocą właściwego kodu z rolki. Tu warto wspomnieć, że najczęstszą praktyką wśród firm jest stosowanie jednowymiarowych kodów kreskowych zamawianych w zewnętrznej drukarni – typowa rolka zawiera 1000 szt. Alternatywą jest drukowanie etykiet we własnym zakresie, np. za pomocą drukarek typu DYMO lub ZEBRA.

Jeśli nie barcode – to co?

Współczesne aplikacje skanujące wiodących na rynku dostawców (np. Kofax Express) mają możliwość rozdzielania digitalizowanych dokumentów za pomocą pustych kartek (blank page), specjalnej kartki separującej lub zastosowania funkcji liczenia kartek (page count). Wieloletnie doświadczenie we wdrożeniach elektronicznego obiegu dokumentów zintegrowanego z aplikacjami skanującymi dowodzi, że najlepszą skuteczność daje zastosowanie barcode’ów. Możliwość “zaszycia” informacji w strukturze kodu paskowego podnosi jego efektywność w codziennej pracy setek firm.

Czas poświęcony na odpowiednie oznakowanie dokumentu na etapie jego rejestracji przekłada się na mniejszą czasochłonność kolejnych etapów jego obsługi. Wielu nieprzekonanych już podczas trwania wdrożenia pilotażowego nabiera przekonania co do słuszności zastosowania kodów paskowych. Im więcej dokumentów firma otrzymuje/ procesuje wewnętrznie, tym potrzeba zastosowania etykiet z kodami jest bardziej uzasadniona.

Categories
Artykuły

Procesowa orientacja przedsiębiorstwa – książka

“Jeżeli organizacje realizują działania, które nie zwiększają wartości uzyskiwanej przez klienta, pomimo, że tych działań nie muszą realizować, to marnotrawią zasoby. Take myślenie towarzyszyło rozwojowi metod i narzędzi zarządzania w japońskim przemyśle motoryzacyjnym, i w rezultacie doprowadziło w latach 1948 – 1975 do ukształtowania Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS: Toyota Production System). Dzięki badaniom przeprowadzonym przez Womacka, Jonesa i Roosa, system ten został opracowany w warstwie teoretycznej i spopularyzowany jako  lean manufacturing, lean production i lean enterprises (szczupłe wytwarzanie, szczupła produkcja, szczupłe przedsiębiorstwo). W zakresie „odchudzania” całej firmy, a w szczególności jej systemu zarządzania, szczególne znaczenie ma „zarządzanie procesowe”. Kładzie ono nacisk na taką organizację procesów w przedsiębiorstwie, w tym procesów informacyjno-decyzyjnych, która redukuje działania nie zwiększające wartości uzyskiwanej przez klienta, a tym samym, których koszt nie jest rekompensowany zwiększeniem przychodu firmy.”

Polecamy Państwa uwadze książkę autorstwa prof. dr hab. inż. Stefana Trzcielińskiego, dr inż. Marka Adamczyka oraz dr inż. Edmunda Pawłowskiego pt. “Procesowa orientacja przedsiębiorstwa”. Pełna wersja książki w formacie PDF dostępna po otwarciu linku.

Procesowa orientacja przedsiębiorstwa – cała książka