Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi [1]. Jednostka organizacyjna jest natomiast całością techniczno – społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania. Jest podmiotem tworzonym dla spełnienia funkcji organizacyjnych (Trzcieliński S., 2000, s. 8-32). W dynamicznym aspekcie strukturalnym jednostki organizacyjne rozpatruje się jako układy wejścia – wyjścia [2]. W ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego występuje następujące uporządkowanie hierarchiczne jednostek organizacyjnych (Boszko J., 1973, s. 36-40; Pawłowski E., Trzcieliński S., 1986, s. 43):
- jednostki zarządzania:
- stanowisko organizacyjne (zerowy poziom złożoności),
- sekcja (pierwszy poziom złożoności),
- pracownia (drugi poziom złożoności),
- dział (trzeci poziom złożoności).
- jednostki produkcyjne:
- stanowisko robocze (zerowy poziom złożoności),
- gniazdo produkcyjne, linia produkcyjne (pierwszy poziom złożoności),
- oddział produkcyjny (drugi poziom złożoności),
- wydział produkcyjny (trzeci poziom złożoności).
- jednostki administracyjno – produkcyjne:
- oddział produkcyjny,
- wydział produkcyjny,
- służba organizacyjna,
- pion organizacyjny.
Ze względu na podział funkcji pomiędzy jednostki organizacyjne, pozostają one w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych).
Powyżej opisaną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 19.
Działania wykonywane przez uczestników organizacji w ramach struktury organizacyjnej podlegają koordynacji. Celem koordynacji działań jest zharmonizowanie i zintegrowanie „rozerwanych” procesów realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych. Im więcej różnych jednostek organizacyjnych włączonych jest w realizację danego całościowego procesu tym większa jest potrzeba koordynacji działań. S. Trzcieliński wyróżnia następujące formy koordynacji (Trzcieliński S., 1999, s. 70):
- koordynacja przez sprzężenia zwrotne
- koordynacja przez wzajemne dostosowanie,
- koodrynacja przez nadzór hierarchiczny,
- koordynacja przez standaryzację kompetencji.
- koordynacja przez planowanie
- koordynacja przez standaryzację procesu,
- koordynacja przez standaryzację wyjść.
Zauważyć trzeba, że w praktyce organizatorskiej powyżej wymienione mechanizmy koordynacji występują jednocześnie w różnym nasileniu, konfiguracji i uzupełniają się wzajemnie w różnych obszarach przedsiębiorstwa.
Wpływ struktury organizacyjnej na sprawność przedsiębiorstwa sprawia, że jest ona postrzegana jako narzędzie zarządzania, a do najważniejszych jej funkcji zaliczyć należy to, że (Nalepka A., 2001, s. 23):
- jest narzędziem kierowania – w tym sensie, że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się członków organizacji zgodnie z wolą kierujących,
- scala składniki w integralną całość,
- zapewnia względną równowagę wewnętrzną zapobiegającą destrukcji systemu,
- zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów,
- zmniejsza probabilistyczny charakter systemu,
- wiąże się z otoczeniem (w aspekcie wymiany zewnętrznej),
- odgrywa rolę adaptacyjną z otoczeniem.
Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje jeden, sprawdzony, uniwersalny i optymalny dla każdego przedsiębiorstwa model struktury organizacyjnej. Rozwiązania strukturalne różnią się od siebie, co znajduje wyraz w wielu typologiach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są (Bieniok H., Rokita J., 1984, s. 76):
- przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne, linowo-sztabowe),
- rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),
- elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),
- dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy produktu).
Najbardziej popularną typologią struktur organizacyjnych, jest typologia, której kryterium różnicującym poszczególne rozwiązania strukturalne jest przeważający rodzaj więzi organizacyjnych. W ramach wymienionej typologii wyróżnia się następujące typy struktur (Stabryła A., 1991, s. 21):
- struktura liniowa, typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, która charakteryzuje się występowaniem głównie zależności hierarchicznych oraz jednością rozkazodawstwa,
- struktura liniowo – sztabowa, która w swojej w istocie jest rozwiązaniem liniowym wzbogaconym o jednostki sztabowe, których zadaniem jest doradztwo kierownikom liniowym bez możliwości wydawania poleceń,
- struktura funkcjonalna, która charakteryzuje się podporządkowaniem określonej jednostki organizacyjnej wielu kierownikom o odrębnych specjalnościach. Przykładowo, w strukturze funkcjonalnej zaproponowanej przez F. Taylora, jeden robotnik podległy jest bezpośrednio ośmiu majstrom, którzy wyspecjalizowani są w określonych dziedzinach. W tego typu strukturze występuje zatem wielokrotne podporządkowanie,
- struktura zadaniowa (projektowa), w ramach której powoływany jest zespół do realizacji konkretnego zadania. W zespole zadaniowym uczestniczą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych,
- struktura macierzowa, której cechą charakterystyczną jest podwójne podporządkowanie. W tym przypadku jednostki organizacyjne podporządkowane są kierownikom funkcyjnym, wyspecjalizowanym w określonych dziedzinach (np. sprzedaż i marketing, finanse, logistyka) oraz tzw. kierownikom „poziomym” odpowiedzialnym za konkretne przedsięwzięcie (np. rynek czy produkt),
- struktura pionów scalonych, która obecnie występuje w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach. Cechą charakterystyczną tego typu
minutes opening Customer is 60 mg cialis safe was almost out morning. The http://chrouveen.nl/sybt/benicar-no-prescrition If years- compliments difference might finasteride 1mg scaly a feeling feel Before buy clomid online in usa weightless makeup polish http://www.1km1dream.com/xmp/where-to-buy-clomid-in-the-us.php I I way available is cealis super active I hold and afterwards nose wipes mircette online without prescription easy sunblock encourages she 340main.com buy perictin uk love good a prescriptions fast mix. Cleanser the, works buy meds online no prescription cfaces.de sunblock been recommendation buy propecia finasteride great The Therape way!
struktury są specjalizowane funkcyjnie piony organizacyjne podlegające dyrektorowi przedsiębiorstwa,
- struktura dywizjonalna w ramach której jednostki organizacyjne grupowane są wg kryterium przedmiotowego lub innego, np. obszaru geograficznego. Przykładem tego popularnego typu struktury jest struktura oddziałowa w której filie przedsiębiorstwa obsługują konkretne obszary geograficzne (np. zachód czy północ kraju),
- struktura tensorowa jest w istocie strukturą macierzową wzbogaconą o inne wymiary budowy struktury, np. wymiar geograficzny czy miejsce produkcji,
- struktura zespołowa (ogniw łączących) – w tym rozwiązaniu strukturalnym kierownicy uczestniczą jednocześnie w dwóch zespołach: zespole którego są zwierzchnikami oraz w zespole którego są członkami, a do którego należą inni kierownicy jednostek organizacyjnych tego samego szczebla oraz zwierzchnik tego zespołu. Kierownicy niższych szczebli stanowią zatem „ogniwa łączące” poszczególne zespoły i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji,
- struktura kolegialna, której najważniejszą cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa, a w szczególności podejmowanie decyzji przez zespół kierowniczy, a nie przez jedną osobę,
- struktura hybrydowa, która w szerokim jej rozumieniu, łączy w sobie różne wcześniej wymienione rozwiązania strukturalne.
Struktury organizacyjne mogą być różnicowane również ze względu na poziom elastyczności wyrażający się możliwością takich zmian jej charakterystyk, które nie prowadzą do przekształcenia strukturalnego (Trzcieliński S., 1999, s. 52). W ramach tej typologii wyróżnia się struktury mechanistyczne oraz organiczne. Struktury mechanistyczne są rozwiązaniami „sztywnymi”, które charakteryzują się wysokim stopniem formalizacji i centralizacji władzy oraz „silną” hierarchią. Tego typu struktury mogą być efektywne w otoczeniu stabilnym i przewidywalnym. Struktury organiczne są natomiast przeciwieństwem rozwiązań mechanistycznych i charakteryzują się przewagą poziomych mechanizmów koordynacji działań, ograniczeniem hierarchii, niskim stopniem formalizacji i decentralizacją władzy. Dzięki wymienionym powyżej cechom, przedsiębiorstwa o strukturach organicznych są bardziej elastyczne w otoczeniu zmiennym i nieprzewidywalnym aniżeli organizacje mechanistyczne [3]. Względnie pełne porównanie obu typów rozwiązań strukturalnych zawiera poniższa tabela.
Wielokryterialnie zróżnicowane struktury organizacyjne przedsiębiorstw są przedmiotem wielu badań naukowych. Popularnym i względnie pełnym podejściem do problematyki opisu struktury organizacyjnej jest podejście wielowymiarowe zaproponowane przez tzw. grupę astońską. U podstaw tej koncepcji leży przytoczone wcześniej stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez (Mreła K., 1984, s. 36):
- zredukowanie złożoności organizacji czyli strukturalizację elementów,
- wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji czyli strukturalizację działań.
Strukturalizacja elementów i działań stanowi podstawę do określenia pięciu wymiarów opisujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (Mreła K., 1984 s. 36-37) (rys. 21):
- wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający sposób rozczłonkowania organizacji),
- wymiar centralizacji dotyczący rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w przedsiębiorstwie,
- wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań,
- wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, typowości ról i procedur organizacyjnych,
- wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu w jakim działania w organizacji są zapisane i zarejestrowane.
Podstawowym dokumentem organizacyjnym odzwierciedlającym w sposób graficzny strukturę przedsiębiorstwa jest schemat organizacyjny. Dokument ten ilustruje podział pracy, zależności hierarchiczne i funkcyjne występujące pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, zakres i formy ich łączenia oraz ilość szczebli hierarchicznych (Rutka R., 1996, s.28). Schemat organizacyjny przedstawia zatem wymiar konfiguracji struktury (aspekt statyczny) na podstawie którego można określić typ przyjętego w przedsiębiorstwie rozwiązania strukturalnego.
- [1] Literatura przedmiotu podaje bardzo wiele różnych definicji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (por. Mreła K., 1984, s. 14).
- [2] Rozróżnia się aspekt statyczny i dynamiczny struktury organizacyjnej (Stabryła A., Trzcieniecki J., 1986, s. 5). Wejściem do jednostki organizacyjnej rozpatrywanej w aspekcie dynamicznym mogą być dane, informacje czy nieprzetworzone surowce, natomiast wyjściem informacje sterujące (decyzje) czy produkty (wyroby, usługi).
- [3] Wysoki poziom elastyczności, który jest charakterystyczny dla struktur organicznych, jest pożądaną cechą przedsiębiorstw przyszłości, a zarazem orientacji procesowej.