Procesy biznesowe

Znaczenie systemów ERP (Enterprise Resource Planning) z roku na rok rośnie. Wzrasta także świadomość przeciętnego przedsiębiorcy na temat roli, jaką spełnia nowoczesne oprogramowanie w usprawnieniu pracy firm i organizacji. Nadal jednak sam proces wdrożenia oprogramowania ERP oceniany jest jako skomplikowany i często nieefektywny. Wg 2014 ERP Raport. A Panorama Consulting Solutions Research Report, blisko 70% firm uznaje, że system ERP spełnia ich oczekiwania. Jednocześnie 35% respondentów przyznaje, że proces wdrożenia był realizowany w sposób dla nich niesatysfakcjonujący.

Dlaczego proces wdrożenia często przebiega w sposób niekontrolowany i niezadawalający dla klienta? Powodów może być kilka, zarówno po stronie klienta (brak zaangażowania, niechęć do zmian), jak i po stronie dostawcy oprogramowania. Najważniejszą przyczyną jest niestosowanie metodologii wdrożeniowej, która jest niezwykle istotna przy tak złożonym projekcie, jak implementacja systemu ERP.

Czym jest metodologia oraz jak duże ma znaczenie, opiszemy na podstawie Microsoft Dynamics Sure Step – metodologii stosowanej między innymi przez złotego partnera wdrożeniowego Microsoft Dynamics NAV w Polsce – firmę IT.integro. Wdrażanie metodyczne jest realizowane zarówno w przypadku klasycznej wersji systemu ERP – Microsoft Dynamics NAV, jak i w przypadku systemu ERP dostępnego w pakiecie NAV365, dostępnego w chmurze Microsoft Azure.

Metodologia to zbiór zasad, narzędzi oraz dobrych praktyk, które pozwalają efektywnie przeprowadzić określony proces. Microsoft Dynamics Sure Step jest metodologią projektowego wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych firmy Microsoft. Została ona opracowana na podstawie wieloletnich doświadczeń zebranych przez konsultantów i partnerów Microsoft. Zawiera sprawdzone procedury, korzystnie wpływając na szybkość, jakość oraz koszt realizowanego wdrożenia.

Decydując się na wdrożenie systemu ERP należy zwrócić uwagę na fakt, czy potencjalny partner realizuje projekty wg metodologii. Czy posiada odpowiednie doświadczenie i wiedzę projektową.

Implementacja oprogramowania ERP w oparciu o metodykę przynosi wiele korzyści, także dla klienta. Pozwala zminimalizować koszty, skrócić czas wdrożenia, podnieść jego efektywność i przewidywalność. Ważne jednak, aby pamiętać, że sama metodologia nie przyniesie zamierzonych rezultatów bez pełnego zaangażowania ze strony zespołu przyszłych użytkowników systemu.

Metodologia zapewnia sukces wdrożenia ERP

Microsoft Dynamics Sure Step pozwala klientom kontrolować cały proces oraz koszty. Opiera się ona na kilku etapach do których mają wgląd i na bieżąco kontrolują zachodzące zmiany. Dzięki temu, zyskują pewność, że projekt jest realizowany zgodnie z założeniami, a co za tym idzie, ich budżet jest bezpieczny.

Kontrola przebiegu projektu

Microsoft Dynamics Sure Step wymaga od dostawcy dokładnego rozpoznania potrzeb klienta. Najczęściej, organizacja wdrażając system ERP pierwszy raz, nie wie co jest istotne i na co należy zwrócić uwagę.  Dlatego to dostawca powinien wiedzieć o co zapytać, odwiedzić firmę klienta, poznać jej specyfikę, a także charakterystykę branży. Potrzeby organizacji są kluczowe, a ich prawidłowe rozpoznanie wpływa na późniejsze rezultaty. Metodologia wymaga jasno zdefiniowanych obowiązków po stronie klienta oraz partnera wdrożeniowego. Prawidłowo przeprowadzona implementacja systemu ERP wymaga pełnego zaangażowania ze strony firmy klienta. Spisanie obowiązków obu zespołów jest obowiązkowym etapem mającym na celu usprawnienie procesów. Zaangażowanie pracowników to także ich dyscyplina. Użytkownicy (pracownicy firmy klienta) muszą być świadomi, że ich podejście wpłynie na przebieg projektu, a przy braku dyscypliny może go znacznie opóźnić bądź obniżyć jakość uzyskanych efektów.

Dodatkowo, praca zgodnie z Microsoft Dynamics Sure Step pomaga w zarządzaniu ryzykiem i zmianami organizacyjnymi.

Przejrzystość planowania oraz komunikacji

Działając zgodnie z metodyką istnieje możliwość planowania zadań i obowiązków, rozdzielonych pomiędzy uczestników projektu. Znajomość planów oraz zakresu obowiązków każdego z zaangażowanych pracowników firmy lub partnera wdrożeniowego usprawnia komunikację projektową. Prawidłowo realizowany proces wymaga rzetelnej dokumentacji, opisującej ustalenia oraz podsumowujący poszczególne etapy. W ten sposób klient zyskuje pełną przejrzystość zachodzących działań, a komunikacja pomiędzy uczestnikami projektu jest znacznie uproszczona.

Wybierając doświadczonego partnera wdrożeniowego, klient zyskuje bezpieczeństwo oraz kontrolę nad projektem, co powinno stać się kluczowym czynnikiem przy wyborze dostawcy oprogramowania ERP.

Rola metodologii wdrożeniowej Microsoft Dynamics Sure Step

Pierwsza wersja metodologii była opublikowana już w 2007 roku. Została ona opracowana przez specjalistów firmy Microsoft. Bazuje na doświadczeniach z wdrożeń systemów Microsoft Dynamics, realizowanych na całym świecie. W ten sposób powstał zestaw narzędzi i szablonów, który znacząco upraszcza proces implementacji. W metodyce wyróżniamy 5 typów projektów (Standard, Rapid, Enterprise, Agile i Upgrade), które różnią się zakresem oraz złożonością wdrożenia. Wszystkie opierają się na 6 fazach projektu: Diagnoza, Analiza, Projekt, Budowa, Uruchomienie, Działanie.

Diagnoza

W zasadzie, Diagnoza jest fazą przedwdrożeniową i ma na celu podjęcie decyzji odnośnie wyboru najlepszego rozwiązania dla klienta, które spełnia wymagania jego organizacji.

Analiza

Ta faza rozpoczyna etap wdrożenia systemu ERP w firmie. Jej znaczenie jest kluczowe, gdyż pozwala na właściwe przygotowanie procesu poprzez określenie poszczególnych aktywności i prawidłowe zaplanowanie działań. W tej fazie dochodzi do spotkania typu „Kick-Off”, w trakcie którego zbierają się zespoły odpowiedzialne za realizację projektu po stronie klienta i dostawcy. To spotkanie oraz warsztaty z przyszłymi użytkownikami systemu pozwalają opracować modele procesów biznesowych klienta. Wszystkie wymagania są ostatecznie spisane w postaci dokumentu o nazwie Spis procesów objętych systemem, który jest bazą dla dokumentu Gap-Fit. Informuje on o istniejących elementach zawartych w standardowej wersji systemu ERP, a także tych, które muszą być oprogramowane i zamodelowane. Najważniejszym dokumentem, który powstaje w trakcie etapu Analiza jest Karta Projektu. Zawiera ona harmonogram, etapy i produkty wdrożenia wraz z budżetami. Dodatkowo zostają spisane: Plan projektu, Rejestr problemów i Lista migracji danych.

Projekt

W tym etapie, zespół partnera wdrożeniowego wykonuje projekt implementacji wcześniej spisanych potrzeb biznesowych klienta. Powstają środowiska testowe systemu, w których wykonywana jest konfiguracja zgodna z otrzymanymi wymaganiami. Ten etap zakończony jest spisaniem dokumentu o nazwie Koncepcja rozwiązania. W tym etapie dochodzi do wykształcenia zespołu wdrożeniowego oraz określenie w jaki sposób zostaną zaimplementowane poszczególne rozwiązania. W tej części projektu powstaje m.in. Arkusz testów funkcjonalnych.

Budowa

Podstawowym celem danego etapu jest budowa i testy komponentów systemu ERP, które zostały zdefiniowane oraz zaakceptowane w fazie Analizy. W czasie Budowy rozwijane są funkcjonalności dopasowane do wymagań klienta, tworzone są interfejsy oraz procesy migracji danych testowych. W rezultacie powstaje kompletny, skonfigurowany system, następuje zakończenie i spisanie kodów modyfikacji oraz dochodzi do integracji i budowy interfejsów. Zasadniczym elementem, który kończy proces budowy są testy akceptacyjne, prowadzone wraz z kluczowymi użytkownikami zespołu klienta.

Uruchomienie

W trakcie Uruchomienia dochodzi do przeniesienia realizowanych czynności do nowego systemu Microsoft Dynamics, a zespół partnera wdrożeniowego przeprowadza szkolenia dla końcowych użytkowników systemu z jego obsługi. Oba zespoły, ze strony firmy wdrożeniowej, jak i firmy klienta, przeprowadzają końcowe testy działania systemu, a także dochodzi do zatwierdzenia Go-Live Checklist. Na tym etapie ma miejsce ostateczna migracja danych do produkcyjnej wersji systemu ERP. Wśród przykładowych dokumentów, które powstają na tym etapie jest Lista kontrolna.

Działanie

To ostatni etap, który następuje po wielu miesiącach wdrożenia. W trakcie tej fazy partner realizuje wsparcie po uruchomieniu systemu oraz przekazuje swoją wiedzę, instrukcje oraz dalszą obsługę projektu klientowi i zespołowi wsparcia. Końcowym elementem jest wykonanie audytu jakości wdrożenia, a projekt wdrożenia systemu ERP zostaje z sukcesem zamknięty.

Procesy wspólne

Procesy wspólne tworzy zbiór czynności, który obejmuje kilka etapów implementacji systemu. Czynności przebiegają prostopadle do poszczególnych faz, co pozwala na precyzyjne określenie roli wszystkich członków wszystkich zespołów wdrożeniowych, a także ich odpowiedzialności i wpływu na innych uczestników wdrożenia.

W metodyce Microsoft Dynamics Sure Step wyróżnia się 9 procesów wspólnych, posegregowanych w trzech obszarach:

• Organizacja, która obejmuje Zarządzanie programem, Szkolenia, Analizę procesów firmy
• Rozwiązania, zawierające Analizę wymagań i konfigurację, Rozwiązania dedykowane oraz Testowanie i kontrolę jakości,
• Technologia, obejmująca Infrastrukturę, Integrację i Interfejsy oraz Migrację danych.

Optymalizacja

Metodologia wdrożeniowa Microsoft Dynamics Sure Step oferuje aktywne podejście do tematu optymalizacji. Zawiera: Przegląd i ocenę architektury, Przegląd i ocenę projektu, Przegląd i ocenę modyfikacji, Przegląd i ocenę wydajności, Zarządzanie projektem, Przegląd dostarczonego rozwiązania, a także Przegląd upgrade. W czasie realizowanego projektu można wykonać jedną bądź kilka powyższych propozycji.

NAV.express – szybkie, metodyczne podejście do wdrożenia

Pełna, zaawansowana metodologia Microsoft Dynamics Sure Step nie jest wymagana przy wdrożeniu wszystkich projektów. W odpowiedzi na potrzeby rynku, firma IT.integro stworzyła autorskie rozwiązania o nazwie NAV.express, które opiera się na uznanej metodyce Microsoft Dynamics Sure Step. Jest to zbiór gotowych narzędzi, powtarzalnych procesów, które pozwalają na przeprowadzenie szybkiego wdrożenia systemu ERP. NAV.express nie może być jednak przeprowadzony w przypadku wszystkich wdrożeń. Obejmuje on implementacje podstawowych funkcjonalności systemu ERP, które oczywiście mogą zostać rozbudowane w dowolnym czasie. Dodatkowo decydując się na NAV.express nie ma możliwości przeprowadzenia modyfikacji i dodatkowych wymagań. To rozwiązanie zostało stworzone z myślą o małych i średnich firmach, z sektora handlu bądź usług, a także dla start-upów.

NAV.express opiera się na tych samych etapach co Microsoft Dynamics Sure Step, prócz fazy modyfikacji. Jest uproszczoną i skróconą wersją metodologii Sure Step, jednak równie efektywną!

Olbrzymią  korzyścią wybrania NAV.express są niskie koszty. Wynikają one ze skróconego czasu implementacji oraz braku modyfikacji. Jest to idealne rozwiązanie dla firm, którym wystarczy podstawowa, acz bogata funkcjonalność systemu ERP – Microsoft Dynamics NAV, która dostępna jest w produkcie NAV365.

IT.integro to prekursor oraz lider wdrożeń systemu Microsoft Dynamics NAV w Polsce. Istnieje na krajowym rynku już blisko 25 lat. Od wielu lat, w realizowanych projektach wykorzystuje metodologię Microsoft Dynamics Sure Step. IT.integro to także autor metody NAV.express, stosowanej podczas wdrożeń systemu ERP, dostępnego w produkcie NAV365.

Źródła:

http://www.it.integro.pl/oferta/metodyka-wdrozeniowa-sure-step

http://www.nav365.pl/nav365/szybkie-wdrozenie-systemu-erp

Technologie informatyczne stanowią część technologii informacyjnych i są wspomaganymi komputerowo technologiami zbierania, przechowywania, przetwarzania, przesyłania i udostępniania informacji. Należą do nich systemy informatyczne o kluczowym znaczeniu dla wielu przedsiębiorstw. Tego typu informatyczne rozwiązania w sposób istotny wpływają na aspekt organizacyjny przedsiębiorstw usprawniając i automatyzując system informacyjny organizacji oraz oddziałując na szeroko rozumiane struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

Szczególnego znaczenia, z punktu widzenia orientacji procesowej, nabierają systemy informatyczne klasy Workflow wspomagające realizowane w przedsiębiorstwie całościowe procesy informacyjno – decyzyjne. Zgodnie z definicją WfMC, Workflow to „automatyzacja procesu biznesowego w całości lub w części, w trakcie której dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od

jednego uczestnika do innych dla wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformułowanych zasad” (Martyniak, 2002, s. 114).

Istotność wdrożenia i eksploatacji tego typu rozwiązań informatycznych często jest akcentowana przez praktyków i teoretyków zarządzania. Dzięki nim możliwe jest bowiem obniżenie kosztów procesów oraz skrócenie czasu ich realizacji poprzez:

• zautomatyzowanie procesów, ponieważ wiele operacji w procesie wykonywanych jest w sposób automatyczny, nie wymagając ingerencji człowieka,
• obniżenie pracochłonności realizacji procesów, a co za tym idzie ich kosztów wykonania,
• koordynację przepływu procesów pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, gdyż systemy klasy Workflow wymuszają tok pracy według zestandaryzowanych procedur,
• wyeliminowanie wielu działań nie wnoszących wartości dla klienta, np. oczekiwania na dokumenty czy powtarzania tej samej prostej czynności z każdym przepływem procesu,
• realizację procesu niezależnie od fizycznej lokalizacji realizatora (dostęp do indywidualnej skrzynki zadań użytkownika systemu Workflow może być osiągany z poziomu przeglądarki internetowej),
• zwiększenie dostępu do wymaganych przez użytkownika informacji,
• zwiększenie możliwość analizy procesów w oparciu o wielorakie raporty generowane z systemów klasy Workflow, np. dotyczące obciążeń poszczególnych stanowisk organizacyjnych czy czasów realizacji operacji i różnych sekwencji procesów,
• możliwość bardzo szybkiego wyszukania danego zadania w konkretnym procesie i sprawdzenia statusu jego realizacji,
• zwiększenie bezpieczeństwa, ponieważ dostęp do informacji oraz zadań posiadają tylko uprawnieni użytkownicy, a całość danych zgromadzonych w systemie może być dodatkowo archiwizowana dzięki czemu dokumenty i zawarte na nich informacje są odtwarzalne.

Informatyczne wspomaganie całościowych procesów przedsiębiorstwa z racji przedstawionych powyżej korzyści stanowi obecnie dla wielu przedsiębiorstw źródło podnoszenia ich efektywności.

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi. Interpretowana w ten sposób struktura organizacyjna przedsiębiorstwa postrzegana jest jako narzędzie zarządzania [Nalepka, 2001, s. 17], gdyż ogranicza dowolność działań elementów organizacji i tym samym zwiększa ich przewidywalność, a w efekcie sterowalność. Struktura organizacyjna jest zatem jednym z ważniejszych czynników decydujących o efektywności przedsiębiorstwa. Trzeba zauważyć, że przez strukturę organizacyjną całościowe procesy są dekomponowane na funkcje poszczególnych jednostek organizacyjnych [Trzcieliński, 1999, s. 6], co powoduje, że granice organizacyjne (w koncepcji BPO) traktowane są jako przeszkoda w ich efektywnym przepływie. Oznacza to zatem, że niewłaściwa struktura organizacyjna, to jest struktura akcentująca autarkiczność wąsko wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych, koordynowanych poprzez mechanizm regulacji hierarchicznej, może być poważnym ograniczeniem wdrażania tej koncepcji. Powyższą hipotezę popierają opublikowane wyniki badań naukowych, które wskazują, że stopień dostosowania struktury organizacyjnej do realizowanych w firmie procesów wpływa na efektywność całego przedsiębiorstwa [Bełz, 2000, s. 11]. W tym sensie orientacja procesowa, zakładająca poziomą perspektywę działań przedsiębiorstwa, oraz idea tradycyjnych pionowo rozczłonkowanych struktur organizacyjnych są koncepcjami w dużym stopniu przeciwstawnymi. Jak wynika
z analizy literaturowej oraz z przeprowadzonych badań własnych, wdrożenie nowych
i racjonalnych toków procesów w „starej” strukturze organizacyjnej może spowodować istotne zmniejszenie ich sprawności, a co za tym idzie, sprawności całego przedsiębiorstwa.

W literaturze przedmiotu, a także w praktyce organizatorskiej, wymienia się dwa podejścia mające na celu ograniczenie konfliktów występujących pomiędzy pionowo rozczłonkowaną strukturą organizacyjną a orientacją procesową: podejście rewolucyjne, którego elementem jest wdrożenie procesowej struktury organizacyjnej, oraz podejście ewolucyjne, zakładające stopniowe dostosowywanie istniejącego rozwiązania strukturalnego

do występujących w przedsiębiorstwie procesów.

Zauważyć jednak należy, że kwestia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest często pomijana przy wdrożeniach orientacji procesowej oraz systemów informatycznych klasy Workflow wspierających wspomniane podejście, pomimo wyraźnych przesłanek literaturowych i empirycznych informujących, że wdrożenie nowych (m.in. zinformatyzowanych) i racjonalnych toków procesów w „starej” strukturze organizacyjnej może spowodować istotne zmniejszenie ich efektywności, a co za tym idzie, efektywności całego przedsiębiorstwa.

Jest to swego rodzaju luka w obecnych i praktycznie wykorzystywanych metodykach wdrożeniowych koncepcji bazujących na procesach przedsiębiorstwach, która jednak znalazła swoje odbicie w badaniach empirycznych.

Kluczowym elementem projektu wdrożenia zintegrowanego systemu klasy workflow jest zespół projektowy. Dr. Jerzy Rosiński definiuje zespół projektowy jako jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, realizującą projekt pod bezpośrednim nadzorem menedżera projektu. Od pracowników w zespole projektowym zależy powodzenie przedsięwzięcia.

Rozpoczynając wdrożenie systemu określamy formalną strukturę projektu, powołując pracowników do pracy w zespołach projektowych oraz ustalając zakresy ich obowiązków. W skład zespołów projektowych wchodzą pracownicy, którzy bezpośrednio realizują prace projektowe przy pomocy i wsparciu konsultantów zewnętrznych. Do zadań członków zespołu projektowego należą między innymi:

• ­opracowanie koncepcji biznesowej funkcjonowania nowego rozwiązania,
• ­przygotowanie prototypu rozwiązania,
• ­testowanie i modelowanie prototypu do wersji docelowej,
• ­opracowanie dokumentacji systemu,
• ­opracowanie instrukcji roboczych,
• ­przeszkolenie użytkowników końcowych systemu.

Ogólny zarys schematu struktury

przedstawiony jest na rysunku 1. Najwyższym organem projektu wdrożeniowego jest Komitet Sterujący. Przewodniczy mu przedstawiciel zarządu zamawiającego. W skład Komitetu Sterującego wchodzą przedstawiciele kierownictwa ze strony zamawiającego oraz wykonawcy (osoba po stronie zamawiającego), a także Szef Konsultantów Wdrożenia (osoba po stronie wykonawcy). Do podstawowych zadań Komitetu Sterującego należą:

• ­kontrolowanie przebiegu projektu,
• ­akceptacja rezultatów faz projektu,
• ­podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących projektu.

Kierownik Projektu (Project Manager) odpowiedzialny jest za osiągnięcie celów założonych w projekcie. Głównym jego zadaniem jest zarządzanie projektem we wszystkich kluczowych aspektach ( m.in. harmonogramowanie i budżetowanie projektu, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie jakością). Kierownik Projektu posiada także uprawnienia do delegowania obowiązków w ramach projektu, powołując swoich zastępców (np. Zastępca Kierownika Projektu do spraw Zarządzania Zmianami).

Szef Konsultantów Wdrożeń ponosi odpowiedzialność za wykonanie działań zgodnie z umową. Podlegają mu zatem wszystkie osoby po stronie wykonawcy.

Audytor Wdrożenia, umieszczony w strukturze projektu bezpośrednio pod Komitetem Sterującym może być członkiem tego Komitetu z głosem doradczym.[1] Można wyróżnić dwie grupy zadań realizowanych przez Audytora:

• Audyt powdrożeniowy – ocena osiągnięcia celów wdrożenia i opracowanie planów dalszego postępowania. Wnioski mogą mieć wpływ na ustalenia związane z ostatecznym odbiorem usługi wdrożeniowej i finalne rozliczenia z firmą wdrażającą.
• Analiza i optymalizacja procesów biznesowych firmy – rozpoczęcie operacyjnej eksploatacji systemu nie oznacza zamknięcia prac związanych z wprowadzanymi zmianami. W ślad za wdrożeniem systemu powinny zostać przeprowadzone prace polegające na kompletnym mapowaniu procesów biznesowych oraz określeniu ich istotnych metryk. Po zebraniu odpowiednich danych należy przeprowadzić optymalizację procesów biznesowych i wprowadzić wynikające z analizy zmiany organizacyjne.

Charakterystyczne cechy projektów przejawiające się w ich złożoności i unikalności, zmuszają osoby odpowiedzialne za nie do zwrócenia uwagi na czynniki determinujące ich efektywność. Dobranie odpowiedniego zespołu wdrożeniowego i stworzenie sprzyjających warunków jego pracy są gwarancją właściwego przebiegu prac wdrożeniowych.

• [1] Mariusz Flasiński, „Zarządzanie projektami informatycznymi”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 53 – 54.

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi [1]. Jednostka organizacyjna jest natomiast całością techniczno – społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania. Jest podmiotem tworzonym dla spełnienia funkcji organizacyjnych (Trzcieliński S., 2000, s. 8-32). W dynamicznym aspekcie strukturalnym jednostki organizacyjne rozpatruje się jako układy wejścia – wyjścia [2]. W ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego występuje następujące uporządkowanie hierarchiczne jednostek organizacyjnych (Boszko J., 1973, s. 36-40; Pawłowski E., Trzcieliński S., 1986, s. 43):

• jednostki zarządzania:
  • stanowisko organizacyjne (zerowy poziom złożoności),
  • sekcja (pierwszy poziom złożoności),
  • pracownia (drugi poziom złożoności),
  • dział (trzeci poziom złożoności).
• jednostki produkcyjne:
  • stanowisko robocze (zerowy poziom złożoności),
  • gniazdo produkcyjne, linia produkcyjne (pierwszy poziom złożoności),
  • oddział produkcyjny (drugi poziom złożoności),
  • wydział produkcyjny (trzeci poziom złożoności).
• jednostki administracyjno – produkcyjne:
  • oddział produkcyjny,
  • wydział produkcyjny,
  • służba organizacyjna,
  • pion organizacyjny.

Ze względu na podział funkcji pomiędzy jednostki organizacyjne, pozostają one w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych).

Powyżej opisaną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 19.

Działania wykonywane przez uczestników organizacji w ramach struktury organizacyjnej podlegają koordynacji. Celem koordynacji działań jest zharmonizowanie i zintegrowanie „rozerwanych” procesów realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych. Im więcej różnych jednostek organizacyjnych włączonych jest w realizację danego całościowego procesu tym większa jest potrzeba koordynacji działań. S. Trzcieliński wyróżnia następujące formy koordynacji (Trzcieliński S., 1999, s. 70):

• koordynacja przez sprzężenia zwrotne
  • koordynacja przez wzajemne dostosowanie,
  • koodrynacja przez nadzór hierarchiczny,
  • koordynacja przez standaryzację kompetencji.
• koordynacja przez planowanie
  • koordynacja przez standaryzację procesu,
  • koordynacja przez standaryzację wyjść.

Zauważyć trzeba, że w praktyce organizatorskiej powyżej wymienione mechanizmy koordynacji występują jednocześnie w różnym nasileniu, konfiguracji i uzupełniają się wzajemnie w różnych obszarach przedsiębiorstwa.

Wpływ struktury organizacyjnej na sprawność przedsiębiorstwa sprawia, że jest ona postrzegana jako narzędzie zarządzania, a do najważniejszych jej funkcji zaliczyć należy to, że (Nalepka A., 2001, s. 23):

• jest narzędziem kierowania – w tym sensie, że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się członków organizacji zgodnie z wolą kierujących,
• scala składniki w integralną całość,
• zapewnia względną równowagę wewnętrzną zapobiegającą destrukcji systemu,
• zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów,
• zmniejsza probabilistyczny charakter systemu,
• wiąże się z otoczeniem (w aspekcie wymiany zewnętrznej),
• odgrywa rolę adaptacyjną z otoczeniem.

Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje jeden, sprawdzony, uniwersalny i optymalny dla każdego przedsiębiorstwa model struktury organizacyjnej. Rozwiązania strukturalne różnią się od siebie, co znajduje wyraz w wielu typologiach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są (Bieniok H., Rokita J., 1984, s. 76):

• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne, linowo-sztabowe),
• rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),
• elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),
• dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy produktu).

Najbardziej popularną typologią struktur organizacyjnych, jest typologia, której kryterium różnicującym poszczególne rozwiązania strukturalne jest przeważający rodzaj więzi organizacyjnych. W ramach wymienionej typologii wyróżnia się następujące typy struktur (Stabryła A., 1991, s. 21):

• struktura liniowa, typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, która charakteryzuje się występowaniem głównie zależności hierarchicznych oraz jednością rozkazodawstwa,
• struktura liniowo – sztabowa, która w swojej w istocie jest rozwiązaniem liniowym wzbogaconym o jednostki sztabowe, których zadaniem jest doradztwo kierownikom liniowym bez możliwości wydawania poleceń,
• struktura funkcjonalna, która charakteryzuje się podporządkowaniem określonej jednostki organizacyjnej wielu kierownikom o odrębnych specjalnościach. Przykładowo, w strukturze funkcjonalnej zaproponowanej przez F. Taylora, jeden robotnik podległy jest bezpośrednio ośmiu majstrom, którzy wyspecjalizowani są w określonych dziedzinach. W tego typu strukturze występuje zatem wielokrotne podporządkowanie,
• struktura zadaniowa (projektowa), w ramach której powoływany jest zespół do realizacji konkretnego zadania. W zespole zadaniowym uczestniczą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych,
• struktura macierzowa, której cechą charakterystyczną jest podwójne podporządkowanie. W tym przypadku jednostki organizacyjne podporządkowane są kierownikom funkcyjnym, wyspecjalizowanym w określonych dziedzinach (np. sprzedaż i marketing, finanse, logistyka) oraz tzw. kierownikom „poziomym” odpowiedzialnym za konkretne przedsięwzięcie (np. rynek czy produkt),
• struktura pionów scalonych, która obecnie występuje w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach. Cechą charakterystyczną tego typu
  minutes opening Customer is 60 mg cialis safe was almost out morning. The http://chrouveen.nl/sybt/benicar-no-prescrition If years- compliments difference might finasteride 1mg scaly a feeling feel Before buy clomid online in usa weightless makeup polish http://www.1km1dream.com/xmp/where-to-buy-clomid-in-the-us.php I I way available is cealis super active I hold and afterwards nose wipes mircette online without prescription easy sunblock encourages she 340main.com buy perictin uk love good a prescriptions fast mix. Cleanser the, works buy meds online no prescription cfaces.de sunblock been recommendation buy propecia finasteride great The Therape way!

  struktury są specjalizowane funkcyjnie piony organizacyjne podlegające dyrektorowi przedsiębiorstwa,

• struktura dywizjonalna w ramach której jednostki organizacyjne grupowane są wg kryterium przedmiotowego lub innego, np. obszaru geograficznego. Przykładem tego popularnego typu struktury jest struktura oddziałowa w której filie przedsiębiorstwa obsługują konkretne obszary geograficzne (np. zachód czy północ kraju),
• struktura tensorowa jest w istocie strukturą macierzową wzbogaconą o inne wymiary budowy struktury, np. wymiar geograficzny czy miejsce produkcji,
• struktura zespołowa (ogniw łączących) – w tym rozwiązaniu strukturalnym kierownicy uczestniczą jednocześnie w dwóch zespołach: zespole którego są zwierzchnikami oraz w zespole którego są członkami, a do którego należą inni kierownicy jednostek organizacyjnych tego samego szczebla oraz zwierzchnik tego zespołu. Kierownicy niższych szczebli stanowią zatem „ogniwa łączące” poszczególne zespoły i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji,
• struktura kolegialna, której najważniejszą cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa, a w szczególności podejmowanie decyzji przez zespół kierowniczy, a nie przez jedną osobę,
• struktura hybrydowa, która w szerokim jej rozumieniu, łączy w sobie różne wcześniej wymienione rozwiązania strukturalne.

Struktury organizacyjne mogą być różnicowane również ze względu na poziom elastyczności wyrażający się możliwością takich zmian jej charakterystyk, które nie prowadzą do przekształcenia strukturalnego (Trzcieliński S., 1999, s. 52). W ramach tej typologii wyróżnia się struktury mechanistyczne oraz organiczne. Struktury mechanistyczne są rozwiązaniami „sztywnymi”, które charakteryzują się wysokim stopniem formalizacji i centralizacji władzy oraz „silną” hierarchią. Tego typu struktury mogą być efektywne w otoczeniu stabilnym i przewidywalnym. Struktury organiczne są natomiast przeciwieństwem rozwiązań mechanistycznych i charakteryzują się przewagą poziomych mechanizmów koordynacji działań, ograniczeniem hierarchii, niskim stopniem formalizacji i decentralizacją władzy. Dzięki wymienionym powyżej cechom, przedsiębiorstwa o strukturach organicznych są bardziej elastyczne w otoczeniu zmiennym i nieprzewidywalnym aniżeli organizacje mechanistyczne [3]. Względnie pełne porównanie obu typów rozwiązań strukturalnych zawiera poniższa tabela.

Wielokryterialnie zróżnicowane struktury organizacyjne przedsiębiorstw są przedmiotem wielu badań naukowych. Popularnym i względnie pełnym podejściem do problematyki opisu struktury organizacyjnej jest podejście wielowymiarowe zaproponowane przez tzw. grupę astońską. U podstaw tej koncepcji leży przytoczone wcześniej stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez (Mreła K., 1984, s. 36):

• zredukowanie złożoności organizacji czyli strukturalizację elementów,
• wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji czyli strukturalizację działań.

Strukturalizacja elementów i działań stanowi podstawę do określenia pięciu wymiarów opisujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (Mreła K., 1984 s. 36-37) (rys. 21):

• wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający sposób rozczłonkowania organizacji),
• wymiar centralizacji dotyczący rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w przedsiębiorstwie,
• wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań,
• wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, typowości ról i procedur organizacyjnych,
• wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu w jakim działania w organizacji są zapisane i zarejestrowane.

Podstawowym dokumentem organizacyjnym odzwierciedlającym w sposób graficzny strukturę przedsiębiorstwa jest schemat organizacyjny. Dokument ten ilustruje podział pracy, zależności hierarchiczne i funkcyjne występujące pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, zakres i formy ich łączenia oraz ilość szczebli hierarchicznych (Rutka R., 1996, s.28). Schemat organizacyjny przedstawia zatem wymiar konfiguracji struktury (aspekt statyczny) na podstawie którego można określić typ przyjętego w przedsiębiorstwie rozwiązania strukturalnego.

• [1] Literatura przedmiotu podaje bardzo wiele różnych definicji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (por. Mreła K., 1984, s. 14).
• [2] Rozróżnia się aspekt statyczny i dynamiczny struktury organizacyjnej (Stabryła A., Trzcieniecki J., 1986, s. 5). Wejściem do jednostki organizacyjnej rozpatrywanej w aspekcie dynamicznym mogą być dane, informacje czy nieprzetworzone surowce, natomiast wyjściem informacje sterujące (decyzje) czy produkty (wyroby, usługi).
• [3] Wysoki poziom elastyczności, który jest charakterystyczny dla struktur organicznych, jest pożądaną cechą przedsiębiorstw przyszłości, a zarazem orientacji procesowej.

Zmiana świadomości oraz wzrost wiedzy środowisk biznesowych dotyczących zarządzania procesami biznesowymi obserwowany w ostatnich latach, wpłynął na zmianę wymagań i kryteriów którymi posługują się one przy wyborze systemów klasy Workflow/BPM.

Wdrażane systemy obiegu dokumentów muszą pozwalać na realizację pracy i natychmiastowy dostęp do informacji niezależnie od lokalizacji uczestników procesu pracy przy zapewnieniu najwyższego poziomu bezpieczeństwa informacji i danych.

Jednak obecnie czynnikiem mającym najważniejsze znaczenie z punktu widzenia wyboru systemu klasy Workflow jest możliwość bieżącej optymalizacji i zarządzania procesami oraz integracji przy jego pomocy istniejących w organizacji systemów informatycznych (np. ERP, FI). Systemy Workflow muszą zatem spełniać  założenia BPM.

Odpowiedzią na te wymagania jest oferowany przez przedsiębiorstwo Plus MPM System Zarządzania Procesami Biznesowymi PlusWorkflow. Z jednej strony pozwala on na pełną mobilność pracy i natychmiastowy dostęp do informacji z drugiej zaś jest doskonałym narzędziem pozwalającym konsultantom biznesowym i menedżerom na bieżące odzwierciedlenie i modyfikowanie procesów biznesowych w środowisku informatycznym. W szybki i sprawny sposób menedżerowie mogą zmieniać przebieg procesów, włączać do nich jednostki organizacyjne lub poszczególnych użytkowników, decydować o sposobie wykonywania pracy.

Dzięki wyposażeniu PlusWorkflow w interfejsy wymiany danych doskonale sprawdza się on zarówno we wdrożeniach w obszarze administracji przedsiębiorstwem jak również w obszarach sterownia produkcją. Świadczą o tym zakończone sukcesem wdrożenia w przedsiębiorstwach różnych branż.

Model (modelus–miara, wzór) to podobizna rzeczywistości „możliwej i od nas zależnej” (Mendel, 2004, s. 48). Model jest zatem uproszczonym obrazem rzeczywistości – układem działającym analogicznie do oryginału. Odzwierciedla on najważniejsze powiązania i prawidłowości badanego układu. Do najważniejszych celów stosowania modeli w naukach ekonomicznych zaliczyć należy (Mendel, 2004, s. 48):

• subiektywną ocenę istniejącego stanu,
• ujawnienie błędów,
• ukierunkowanie pożądanych przemian,
• odpowiednie nasilenie wyróżnionych czynników,
• określenie optymalnego programu reorganizacji.

Powyższe cele przyświecają również modelowaniu informacyjno-decyzyjnych procesów przedsiębiorstwa. Model procesu przedstawia zależności przyczynowo-skutkowe między funkcjami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie (por. Stabryła, 1991, s. 86) i jest odzwierciedlony w formie mapy procesu. Obrazuje zatem dynamiczny aspekt organizacji (tzw. aspekt poziomy) w przeciwieństwie do modelu struktury organizacyjnej, rozpatrywanej w

aspekcie statycznym. W praktyce organizatorskiej model procesu najczęściej utożsamiany jest z powiązaniami między poszczególnymi jego zdarzeniami i etapami (działaniami). Aby była zapewniona użyteczność praktyczna modeli procesów, powinny one zawierać następujące informacje:

• określenie funkcji organizacyjnych składających się na całościowy proces informacyjno-decyzyjny (etapy procesu),
• identyfikację wykonawców poszczególnych funkcji organizacyjnych (jednostek organizacyjnych),
• opis wejść i wyjść danej funkcji składającej się na całościowy proces,
• charakterystykę powiązań między funkcjami organizacyjnymi,
• określenie powiązań z innymi procesami przedsiębiorstwa.

Modelowanie procesów jest zazwyczaj jednym z etapów celowych analiz organizacyjnych. Analizy związane z modelowaniem procesów prowadzone są najczęściej przed wdrożeniem koncepcji zarządzania procesowego, systemu zapewnienia jakości, nowoczesnych i współczesnych koncepcji zarządzania opartych na procesach (np. TQM, ABC, BSC, CI, itp.), wdrożeniem systemów informatycznych (np. klasy Workflow, BPM, ERP, DMS oraz inne), a

także przed przedsięwzięciami mającymi na celu udoskonalenie konkretnych procesów czy obszarów przedsiębiorstwa.

Ze względu na szerokie zastosowanie modelowania procesów zarówno w obszarze projektowania systemów informacyjnych (obszar organizacyjny), jak i informatycznych, można wyróżnić dwa nurty modelowania: zastosowania organizacyjne oraz informatyczne. Granica między wymienionymi tendencjami jest nieostra, gdyż obecnie opracowywane są również standardy mające na celu połączenie obydwu wspomnianych podejść. Obecnie do najpopularniejszych standardów należą: eEPC oraz BPMN.

Orientacja procesowa przedsiębiorstwa jest koncepcją znaną wcześniej, ale spopularyzowaną dopiero w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych i mającą duże znaczenie zarówno dla współczesnych firm, jak i przedsiębiorstw przyszłości [1]. Z tego względu zaliczana jest ona do współczesnych koncepcji zarządzania i znajduje szerokie zastosowanie w praktyce. Duże zainteresowanie podejściem procesowym w ośrodkach naukowych oraz w przedsiębiorstwach wynika z jego istoty, polegającej na rozpatrywaniu działań przedsiębiorstwa w perspektywie procesów, po to aby uzyskać ich właściwą płynność w strukturze organizacyjnej, co wymaga efektywnej współpracy jednostek organizacyjnych. Jak twierdzą M. Hammer i J. Champy, to właśnie procesy integrują rozproszone działania (funkcje organizacyjne) w przedsiębiorstwie i decydują o jego sprawności czyli skuteczności i ekonomiczności (Hammer M., Champy J., 1996, s. 40 – 43). W związku z tym zasadna jest również, że orientacja procesowa przedsiębiorstwa sprzyja jego sprawności. Istotą podejścia procesowego jest postrzeganie działań przedsiębiorstwa poprzez pryzmat realizowanych w nim całościowych procesów. Norma zapewnienia jakości PN-EN ISO 9000:2000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.” podejście procesowe określa jako systematyczną identyfikację i zarządzanie wzajemnie powiązanymi i wzajemnie oddziałującymi procesami (PN-EN ISO 9000:2000, p. 2.4, s. 13) [2]. Orientację procesową (BPO) definiuje także współtwórca koncepcji reengineering’u, M. Hammer, wg którego koncentracja na procesach to „rozpoznanie i nazwanie procesów w przedsiębiorstwie, utrwalenie w świadomości pracowników ich znaczenia, pomiar sprawności procesów oraz ciągłe ich doskonalenie” (Hammer M., 1999, s. 21 – 23). Autor ten prezentuje interesujący pogląd, że „organizacja skoncentrowana na procesach jest upostaciowieniem poglądu, że biznesem zarządza się nie przez zarządzanie budżetami, wydziałami, ludźmi ale przez zarządzanie procesami” (Hammer M., 1999, s. 67). T.H. Davenport uznaje, że przedsiębiorstwo koncentrujące się na procesach to organizacja podkreślająca postrzeganie biznesu przez pryzmat poziomych procesów, które „przecinają” całą organizację i posiadają wejście produktu na początku i wynik oraz klienta na końcu (Davenport T.H., 1993, s. 9). Pełen opis orientacji procesowej podaje K. McCormack (McCormack K.P, 1999), który na podstawie badań własnych oraz przeglądu definicyjnego określił i usystematyzował elementy orientacji procesowej przedsiębiorstwa. Autor ten wymienia następujące jej komponenty:

• ujęcie procesowe, które polega na postrzeganiu działań firmy przez pryzmat procesów, w wyniku czego może dojść do zastąpienia kultury autarkicznej jednostek organizacyjnych kulturą ich współpracy;
• struktura procesowa, która charakteryzuje się zmniejszeniem liczby szczebli hierarchicznych, decentralizacją władzy oraz występowaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
• operacje w procesie, których wykonanie jest zadaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
• systemy zarządzania procesami i pomiaru ich parametrów (na przykład: czas i koszt realizacji, poziom jakości procesu), mające na celu systematyczne ich doskonalenie;
• kultura procesowa, która charakteryzuje się współpracą jednostek organizacyjnych zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta, sprawną wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją, współodpowiedzialnością za wykonywane w ramach zespołów zadania oraz kreatywnością [3].

Przedmiotem zainteresowania koncepcji BPO są zatem całościowe procesy realizowane w każdym przedsiębiorstwie. Warto zauważyć, że w tradycyjnych strukturach występujących w przedsiębiorstwach, całościowe procesy są podzielone na fragmenty (poszczególne funkcje organizacyjne), a każdy lub większość z tych fragmentów realizowana jest przez różne jednostki organizacyjne. W związku z powyższym, klasyczne usprawnianie organizacji polegające na doskonaleniu działań pracowników w obrębie określonej jednostki organizacyjnej nie obejmuje perspektywy całego procesu w którym ta jednostka uczestniczy. W rezultacie pracownicy mogą doskonale wykonywać swoją pracę w ramach własnych obowiązków w swojej jednostce organizacyjnej, a pomimo tego całościowy proces (w którym ta jednostka uczestniczy) może być nieefektywny np. z powodu zbyt długiego (czasochłonnego) przepływu dokumentacji pomiędzy różnymi działami firmy. Za główną przyczynę takiego stanu rzeczy uznawane są problemy koordynacji przepływu procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (patrz rys. 1). Oznacza to, że przez analizę całościowych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dokonanie odpowiednich zmian w procesach i strukturze organizacyjnej możliwe jest zapewnienie efektywniejszej współpracy uczestników organizacji i właściwej płynności procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (np. poprzez wyeliminowanie przestojów czy dublowania działań). Celem wdrażania podejścia procesowego jest podwyższenie sprawności przedsiębiorstwa, poprzez podwyższenie poziomu sprawności wykonywanych w nim działań. Jest to zatem koncepcja bardzo atrakcyjna z punktu widzenia teorii zarządzania zyskująca coraz większą popularność w praktyce organizacyjnej. Na podstawie przedstawionych definicji i charakterystyki orientacji procesowej można sformułować kilka ogólniejszych uwag. Po pierwsze, w podejściu procesowym znaczenia nabiera tzw. „pozioma” koordynacja działań przedsiębiorstwa obejmująca wiele różnych jednostek organizacyjnych zaangażowanych w określone procesy. Mechanizm koordynacji, jakim jest nadzór hierarchiczny ulega w tej koncepcji ograniczeniu na rzecz innych form, np. wzajemnego dostosowania czy standaryzacji procesów. Po drugie, zmianie ulega również kultura organizacyjna, która powinna wspierać pracę zespołową zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta oraz na osiągnięcie pożądanych wyników. Po trzecie, struktura organizacyjna powinna sprzyjać realizowanym w przedsiębiorstwie procesom. Po czwarte, istotnym elementem służącym rozwijaniu orientacji procesowej jest system mierników, który stanowi podstawę ciągłego doskonalenia procesów

Proces jest terminem uniwersalnym odnoszącym się do wielu dziedzin życia. W naukach o organizacji i zarządzaniu, a w szczególności zaś w orientacji procesowej przedmiotem zainteresowania są całościowe procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Procesy jako przedmiot analizy znane były już w pierwszych latach XX w., [1] jednak obecnie powtórnie nabierają one szczególnego znaczenia dla współczesnych i przyszłych przedsiębiorstw.